新华保险迎来2006年开门红 构筑持续发展动力

2006-03-10 15:14:00    经济日报 转载   我要评论0   我要收藏   
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2006年的春天似乎格外钟情于新华保险。一开年,业绩就以刷新历史记录的方式迎来了开门红:1月头5天,个人业务预收标准保费8600多万元,创历年1月份同期业绩高峰;春节期间,预收保费收入比去年春节期间增长88%,
2006年的春天似乎格外钟情于新华保险。一开年,业绩就以刷新历史记录的方式迎来了开门红:1月头5天,个人业务预收标准保费8600多万元,创历年1月份同期业绩高峰;春节期间,预收保费收入比去年春节期间增长88%,实现了历史性突破。银代业务连创新高,提前31天全面完成首季开门红计划任务目标。

  新华保险的开门红其本身正是上一个“五年”又快又好发展状态的延续。过去的五年间,新华保险累计实现保费收入672亿元,平均增长速度达70%,大大高于全行业25.7%的平均水平。

  那么,新华保险的这种持续发展动力从何而来?

  效益牵引业务转型

  2001年至2005年,新华保险定下的发展主题是:从“跑马占荒”转向“精耕细作”。

  新华保险董事长关国亮在回顾过去五年的这一“蜕变”时很感慨:“此标志着新华调整转型成功,业务结构优化成功,增长方式转变成功。”他说:“这是‘惊险的一跳’,是新华保险落实科学发展观的必然选择,也是新华保险做大做强的惟一抉择。”

  从“跑马占荒”转向“精耕细作”,这意味着要主动放弃一些业务而进行结构转型,这还能不能保持应有的速度和规模?这是很多人都担心的事。

  但转型后的2005年以显著的成果,一扫人们心头的疑云:新华保险蝉联中国企业500强;个险业务、团体业务、续期业务、银代业务、企补健康险业务发展更加趋于平衡,高价值业务快速增长,呈现内涵式增长的大好局面。个险业务折合标保增长18%,其中效益较好的期交业务占比达89.4%,同比增长27%;团体业务同比增长28.6%,远远高于行业平均增长速度,其中效益较好的团体短险业务同比增长85.4%;银代期交保费业务收入同比增长94倍,业务结构达到历史最高水平。

  现在,对于新华人来说,业务转型不仅是耳熟能详的词汇,更是向市场源头要效益的行动。近年来,新华保险业务规模追求的是有效益的规模增长。由于个人业务是寿险公司的核心业务,2001年,新华保险就提出“重点发展个人业务,有序发展团体业务,加快发展应行代理业务”;2003年又提出,“重点发展个人业务,适度发展银行代理业务,有效发展团体业务”;2005年更增加了一条“高效发展续期业务”。“效益”这个杠杆一直在新华保险的发展中发挥重要作用。

  内涵价值做实企业

  引入内涵价值指标体系,做实企业则是新华保险追求效益型发展的另一重要手段。

  经过9年的快速发展,新华保险已经完成了由创业期向成长期,由区域性公司向全国性公司的转变。为保持持续的发展势头,新华保险果断引入了内涵价值指标体系,全面推行价值管理。其以价值最大化为落脚点,建立健全价值管理体系的八大系统,即战略管理系统、渠道管理系统、机构管理系统、产品管理系统、后援运营系统、赢利核算系统、投资运营系统和评价激励系统。价值管理体系的推行很快见到了成效。2005年,在长期保持快速发展的基础上,新华保险实现业务价值同比增长60%。

  价值管理体系的建立,促使机构的设立更加科学而有效率。2001年,新华保险只有6家分公司,到2004年即达到34家,相继建成中心支公司160家、营销服务部779家。分公司在全国覆盖率达到98%,中心支公司覆盖率达到80%。

  在这些机构的设立中,新华没有追求数量,特别是2005年,新华保险对其分支机构实行了差异化政策,提出做大做强中心支公司的口号。机构运营总体质量明显提高,主力机构的贡献日益加大。在个人新契约期交业务中,有5家过亿元的机构;在续期业务中,有10家过亿元的机构;在团体业务中,有9家过亿元的机构。

  更为可喜的是,在这一年中,新华保险的中西部机构面貌持续改善。山西分公司总保费同比增长95%;四川分公司总保费同比增长28%;陕西分公司总保费同比增长141%。进入2006年,34家分公司同比均实现了增长,机构运营总体质量得到提高,薄弱环节得到加强。

  新华保险在追求效益中拼抢市场,不仅抢出了市场份额,而且抢出了市场地位。5年来,新华保险的市场份额由2001年的1.6%提升到2002年的3.51%、2003年的5.69%、2004年的5.89%。2005年,扣除某大单因素,新华保险市场份额达到6.1%,继续保持国内寿险业第四位。

  为客户群创造价值

  据了解,近年来新华保险的客户群数量持续增加,至2005年底,个人和代理渠道的客户总数达到451万人,团体法人客户达到了6878个。

  面对越来越多的客户群体,董事长关国亮显然感受到了肩上分量,他给新华保险定下的最终目标是,“建设成为国内最具成长潜力、最具投资价值、最具企业责任的公众公司。”而新华保险生存发展壮大离不开为客户群服务,即为股东、为客户创造价值,为员工、为社会创造价值。

  关国亮还将新华保险企业文化的精髓凝聚了一句话:“立信于心,尽责至善”。他说,“保险公司最重要的两个字就是‘信’字和‘责’字。客户给我们的是实实在在的真金白银,我们给百姓的是一张保单,就是一张纸,这张纸是我们的信用,是我们的责任和承诺。尽责也不是简单地履行责任,而是要做到尽善尽美。这是一种境界,是中华民族几千年传下来的美德。”

  正是为了对客户负责到底,新华保险在上一个5年浓墨重彩地收尾后,经过反复充分酝酿,又推出了《2006―2010年战略规划纲要》。

  发展的路径是将集团框架分为三大层次:一是集团公司,核心是战略中枢和经营资源;二是专业子公司,具有独特的核心竞争力,在各自的领域内保持领先地位和竞争优势;三是共同资源平台,构筑以统一的信息管理平台、客户服务平台、交叉销售平台、培训教育平台为主体的资源共享体系。为此,寿险公司一方面要发挥自身优势,另一方面要依托集团优势,实现资源共享、优势互补的发展局面。

  显然,新华保险对下一个5年目标的冲击已经拉开了序幕。

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