郁亮:万科真正的对手是中海

2010-04-09 18:21:07    金融界 廖杰华   我要评论0   我要收藏   
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三分之二的销售规模,大体相当的销售均价,净利润比万科高出近12亿元,中海地产的盈利能力再次让老大万科别有一番滋味。

万科总裁 郁亮

  三分之二的销售规模,大体相当的销售均价,净利润比万科高出近12亿元,中海地产的盈利能力再次让老大万科别有一番滋味。万科总裁郁亮亦承认:万科真正的对手是中海,与我们旗鼓相当的始终是中海。

  数据显示,在总资产、营业收入、销售额等经营规模指标上,万科仍排名国内上市房地产开发商第一位,但在净利润额、资产负债率、净资产收益率、营收利润率和成本控制等所有经营效率指标上,中海优于万科。

  盈利冠军

  业界普遍认为,中海更加注重成本控制和利润,万科则更为重视规模和资金周转的速度。

  中海2009年实现净利润74.7亿港元,营业收入373亿港元。万科的在营业数据和销售额等规模指标上更为优秀,2009年实现营业收入488.8亿元,销售额首次突破 600亿元。

  但中海的盈利显然更为出色,相比2009年万科53.3亿元净利润,中海2009年的净利润达到了创纪录的74.7亿港元,2008年中海地产的净利率26.73%,而同年万科的净利率为9.8%,前者是后者的2.73倍。

  净利润之差,并不代表万科的房产售价低于中海。数据显示,2009年万科的销售均价9557元/平方米,中海董事局主席孔庆平表示,中海2009年销售均价在10000港元/平方米左右,与万科大体相当。

  显然,万科还在偿还2007年高价拿地的代价。数据显示,万科在2007年新增土地储备的平均地价一度高达3581元/平方米,在2008年也高达2059元/平方米。为此,2008年末万科根据当时的市场情况,对可能存在风险的13个项目计提存货跌价准备12.3亿元。2009年,由于市场已经回暖,万科对2008年末计提跌价准备的项目进行了跟踪评估,对其中9个项目计提的跌价准备进行了全额冲回,但过高的土地价格还是影响到了万科的利润。

  相比中海,管理费用、营业费用过大一直是万科的心病。由于中海带有强烈的“国资”色彩,薪酬改革多年原地踏步,正是由于万科的“海盗计划”对中海人力资源形成的压迫,中海在薪酬提升上,开始调整,但其工资付出显然无法与民资公司相提并论。

  万科2006年年报显示,随着销售规模的扩大,管理费用和营业费用也快速增长,增幅分别达到34.19%和63.88%,这一现象在2007年并未好转,增长幅度分别为90.91%和105.22%,两项费用共占总收入的8.3%。根据中海多年的财报,其每年度营销、管理等费用占总收入的比例合计都低于5%。

  2009年万科的管理费用和营业费用有了一定幅度的下降,两项费用占营收比例为6%。

  中海的成本控制一直是行业的标杆,在万科、富力、合生创展等大公司中频频有中海高管现身,即是明证。

  稳健财务

  2009年,中海的现金余额为238.9亿港元,连同未动用的银行额度,可用资金达到265亿港元,净负债比率仅为22.4%。

  这是中海地产一贯的风格。中海向来以港企和记黄埔和新鸿基等为榜样,讲究风险控制,在发展时相对谨慎,追求有质量的增长,这是中海不断寻求降低贷款比率的一个原因,与国内其他地产商形成鲜明对比。2005年-2007年,国内房地产市场井喷之际,很多企业都选择了高负债疯狂扩张,资产负债率超过70%的比比皆是,而中海在2005-2007年的资产负债率分别是42%、45%、52%。为了保证理财的稳健,中海还将现金流管理每月平衡一次改为每周平衡一次。2008年,中海的资产负债率也只有46.8%。在这点上中海和万科有着共同的追求。

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