长安汽车集团股份有限公司总裁 徐留平

    徐留平并不总像他在公开场合所表现的那么精力充沛。4月18日下午，在中国长安汽车集团股份有限公司位于北京的总裁办公室见到他时，徐一边打起精神回答我们的问题，一边顺手把一个粉红色的热水袋放进了抽屉。

    “谁都会生病，这都是很正常的。平时想的问题比较多，生病了还可以放松一下。”他笑了笑，这反倒让我们有了点少见多怪的意思。我们想知道的是，他是如何拯救“病人”(昌河、哈飞)的?

    他拿起手边的不锈钢水杯，不急不缓地喝了一口，然后说，“目前整合总体上比较平稳，我的感觉是比预期的要好。”徐留平的开场白听来未免乏味，不过，这不能掩盖重组过程中的千回百转和审慎抉择。

    此刻，长安汽车重组哈飞、昌河已近半年。2009年11月10日，作为中国兵装集团旗下的汽车板块，长安汽车宣布重组中航集团旗下的昌河汽车和哈飞汽车;时任长安汽车董事长的徐留平，也成为新长安汽车的总裁。此次重组被称为“央企最大汽车并购案”，会引发“国内汽车市场面临新一轮洗牌”。

    这像是徐留平在长安汽车生涯的真正转折点。

    重组开始后，他开始像一个不知疲倦的陀螺，旋转在长安整合昌河哈飞的舞台上。

    如今，人事、品牌和研发体系的调整基本就绪，管理体系、财务体系的导入也开始步入正轨。作为“回报”，他的身体却开始“抗议”，不得不取消部分既定行程去医院打点滴。

    最难的是“思想整合”

    “哈飞、昌河的高层将大换血”，“长安将大裁员”，“昌河、哈飞品牌将被取消”，几乎与重组消息发布同步，猜测与传言四起，这种对未来的迷茫和不确定性。如同一股强大而隐秘的潜流，随时可能爆发。

    对如何整合、能不能整合好，徐当时并没有把握。

    在千头万绪的整合指标中，最难的一条就是思想的整合。“都是汽车企业，哈飞和昌河历史上曾经比长安更强，从观念上大家会不会有什么问题?”

    签约后，长安派出工作组，全面地了解哈飞和昌河的运营管理情况。“当时昌河的总体气氛还是不错的，给了工作组比较积极的配合。”彼时的昌河工作组成员之一、现任昌河汽车总经理李黎告诉《中国企业家》，但他并不否认，这种配合“礼节性的东西多一点儿”。

    长安聘请了罗兰·贝格作为顾问公司，对被重组方主要高层的思想动态做了一次摸底。徐留平的想法是，通过这一揽子的思想发动，接下来的工作就可以有的放矢。

    一个月后，国务院国资委的批复下发，重组大戏真正开始。身为“重组操盘手”的徐，马上率高层奔赴哈飞昌河。“讲长安是一个什么样的企业，我们的价值观是什么，未来的整合是什么样子的。”在见面会上他提出，“领导班子、员工相对稳定，而且员工的收入随着发展有所增长，品牌也不会拿掉。”在他看来，这让高层和员工“悬着的心安定下来了”。

    一圈忙下来，2010年元旦如期而至。短暂休整过后，重组工作的马达再次启动。

    1月5日至6日，徐留平飞赴昌河和哈飞汽车。这次，他带来的却是一份高层调整方案：新长安副总裁邹文超兼任昌河汽车董事长，李黎出任昌河汽车总经理;新长安派驻哈飞工作组组长吴雪松出任哈飞汽车董事长兼总经理。

    不矛盾吗?相比于一个月前的“领导班子相对稳定”。

    “我当时讲了，领导班子相对稳定，我没说不调，调肯定是绝对的。”徐留平给出的理由是，“没有人员的交流，管理体系的交流是不可能的。”

    人事调整是徐留平把长安的企业文化和管理体系导入昌河哈飞的关键一步。

    当然，徐留平奉行绝非“简单粗暴的征服”，因为“没有共识，是会怀有敌意的”。他选择把长安的一些管理体系和流程制度与昌河哈飞进行对标。先是交流，采购对采购、研发对研发。“通过交流，(哈飞昌河)感觉到差距，就想学习了。这个时候把体系导入就顺理成章了。我没有说一上来就强行导入。”

    重组双方体系对流能够顺利实现，与昌河哈飞的孱弱经营也不无关系。“我觉得这几年哈飞和昌河还是比较困难的，员工的收入特别是管理层，跟长安相比还是差得很大，员工可能对企业的发展一直存有疑问：这条船究竟往什么方向走?他可能也希望由外部力量的介入来促进公司的发展。只要是正常的人都有这么一个心理。所以大家还是对长安有一个心理预期。”徐留平双手轻握，缓缓说道。