柳传志

　　 2008年岁月年初，柳传志在联想控股内部发起了两次讨论：这个公司未来到底是干什么的？我们要往哪个方向走？

　　 “放出这个话题来让大家讨论，实际上是带有试探性的。”在此次接受本报记者专访时，联想控股董事长兼总裁柳传志坦言：他自己当时已经明确“要形成自己的产业”。抛出问题旨在让公司上下能够步调一致。

　　 2009年9月，联想控股宣布新战略，在已有的两家股权投资机构之外，其自身也要“以资本为平台，通过价值创造，在多个领域打造自己的核心运营资产”。

　　 事实上，2001年4月成立联想投资以来，历经十年，联想系已经形成了联想投资、弘毅投资、联想控股、融科置地四大投资平台，打造了一个从实业资本延伸到“实业+投资"航母的成功典范。

　　 “三步走”

　　 所谓“新”战略，其实是联想控股实现其自身愿景地持续性探索的延续。2003年提出的联想控股愿景，在多个行业打造领先企业。

　　 这缘于柳传志众所周知的一个情结：他希望利用联想多年做实业积累的经验和资金，在现有的平台上能够生长出更多的成功公司。

　　 2001年联想投资的成立，也是柳传志 “产业报国”计划的一部分。“从总体做电脑到决心在电脑业务以外做专业投资，这是第一步。”柳传志说，“这些都是实验。”2003年扩大投资范围是第二步，那就是弘毅投资的创办。在将近10年前的筹备会上，柳传志曾经说：惟有助跑才能更好地腾空而起。这句话或许不单单是对联想投资审慎筹备地期望，或许也是对其在产业报国计划中重要性的界定。

　　 或许这是一代人的选择。与联想控股相类，诸多产业领袖都在往投资方向走,至少很多人都在探索投资控股公司的可行性。“中国公司若想做大，这是相对容易成功的一条路。”柳传志分析：纵深发展难度太大。

　　 “这样就形成了今天的格局，恰恰也由于中国还有很多值得投资的领域。”但是柳传志也指出：毕竟隔行如隔山，企业是否真的有能力投资？又是否有能力给与被投公司以帮助？

　　 “万事俱备”

　　 2008年的那场讨论中，首要的问题就是：如果要做核心资产投资，钱从哪里来？

　　 联想投资以及弘毅投资的创办，恰恰也解开了这个死扣。“这两家投资机构将提供主要资金”。无论是10年前成立的联想投资还是7年前创办的弘毅投资，都在后面的6年中慢慢实现了收益。其一期基金都来自联想控股，这些钱以及收益除一部分循环投入新基金外，“更大部分就要用于联想控股的核心资产投资”。

　　 在整个联想系，柳传志也形象地把联想投资和弘毅投资比喻成“护卫舰”，为联想控股做直投起到保驾护航的作用。“他们的第二个贡献，就是提供投资经验”。其中包括了选择什么样的行业、以何种路径进入等等；甚至在相关行业中有哪些专业人才，能够对行业发展起怎样的作用？

　　 但这两家机构所能起的作用远非如此。弘毅投资已然是国内最好的PE机构之一，而就在今年的联想投资CEO Club上，柳传志也认为“联想投资有能力在未来坐上中国VC领域头把金交椅的潜质”。这种已经形成的品牌影响力也可以为联想控股所用，比如在联想控股此前对物美以及最近对汉口银行的投资，实际上都借力于弘毅投资。联想控股能够拿来就用的，还有增值服务以及如何做增值服务，这些联想投资和弘毅投资都已经验证过。

　　 然而另一个问题又随之浮出水面：联想控股这艘航母和其护卫舰之间是否能联动，又如何实现联动？作为股权投资机构的联想投资和弘毅投资，“都有退出的压力”；而联想控股做的却是战略性投资。

　　 “在三军联动中，控股能在行业专注和地域专注上贡献力量。”柳传志说。首先其会在控股层面培养一个行业分析队伍，其行业研究结果就可以覆盖联想系所有的投资机构，“比如对建材化工以及现代服务业的研究，大家都用得着”。而柳传志的另一个计划则是在一些地区设立办事处，“能够同时为三家服务”；同时由于长期跟当地政府沟通、互相了解，能降低联想系在当地的整体交易成本。

　　 “20年，我们完全有可能做成一间出色的投资公司。”柳传志说，但模式上既不同于传统的PE投资，也不是巴菲特的模式。

　　 相比较于当年TPG所处的外部环境，这个论断的理由似乎很充分。1990年代TPG成立时所拥有的资金实力，和今天的联想控股相比不可同日而语。“更重要的是那个时候的美国，诸多产业都已经成熟了；而我们很多行业的发展曲线都处于上升阶段。”柳传志说。新兴创办的TPG和已经存在了26年的联想品牌、影响相比，显然后者更有优势。

　　 信心很足的柳传志却在其中发现了一个死扣。“企业管理三要素等一系列经验性的东西，其实大部分都集中在我身上。”但是要做投资就需要有一大批拥有这些经验的人。即使是已经运作了好几年的联想投资和弘毅投资，“怎样通过老带新的方式、通过各种会议以及自己的案例，让那些没有企业经验的员工对管理的基本问题有所了解”仍是其目前要解决的问题。

　　 2008年初提起大讨论时，柳传志一直在思考这个问题：如何让我的年轻同事们都能分享我的经验，最后变成他们的财富？而同时又如何让这些人能延续其产业报告的理念？

　　 “机制改革势在必行。”回忆那些日子，柳传志说联想控股新战略的第一枪是“从机制改革悄悄开始的”。首先其推动国有大股东中国科学院把29%的股份卖给了泛海，使得联想控股变成一个产权结构更合理的企业，这一动作产生的直接意义是可以解决联想控股的长期激励问题，“让公司骨干也成为企业真正的主人”。

　　 但诸多的小股东，何以能成为一支“蚂蚁雄兵”？“我们已经有了布置。”柳传志说，联想控股员工持有其35%的股份，“未来会该改制成一个员工持股公司。”但这个公司有一个特殊的规定：公司的股东们只享有分红权，却却永远不能买卖其名下的股权。“他们拥有投票权，能选出能代表他们说话的人。”柳传志说：而这些人就代表他们永远在联想控股内部行使主人的权力。