光明总裁郭本恒的乳业剑法

2011-09-26 14:27:23    中国经营报 宋文明   我要评论0   我要收藏   
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“光明乳业还要做低头拉车的追赶者。”郭本恒说,三聚氰胺事件的爆发可谓乳品行业的一道“分水岭”,其将行业从高速发展拉回到稳定复苏的阶段。

光明乳业总裁 郭本恒

  发展,发展,还是发展。

  当2007年,郭本恒继王佳芬任原光明乳业总裁时,光明乳业已连续几年业绩低迷,履新的郭本恒接受《中国经营报》记者专访时即坦言,光明最大的压力即来自发展的压力。

  而当4年后再谈“发展”话题时,郭本恒的心态已明显放轻松了很多。在他接手后,光明乳业摆脱了之前连续多年“零增长”的尴尬处境,乳品业务销售额从50亿元翻番至百亿元。而这一切,还是在行业遭遇“三聚氰胺”,陷入集体低迷之后实现的。

  “光明乳业还要做低头拉车的追赶者。”郭本恒说,三聚氰胺事件的爆发可谓乳品行业的一道“分水岭”,其将行业从高速发展拉回到稳定复苏的阶段。光明乳业未来希望做到的,除了夯实产品、技术等基本功,还希望能够跑得比竞争对手快一点。

  打赢“三大战役”

  “ 矩阵式管理架构适合已经发展成熟的企业,但对当时正值高速发展期的光明乳业而言,它起到的是‘减速器’的作用,使企业的发展变得保守。”

  《中国经营报》:2007年,你接棒光明乳业之后第一次接受媒体专访,即是本报的“老板对话”版的专访,你当时表示,光明乳业最大的压力来自发展的压力,并表示光明乳业需要3~5年的复苏期。光明乳业这4年的发展,是否符合你当初的期望?

  郭本恒:我刚接任光明乳业总裁职位时,公司已经连续四五年处于零增长的状态,在市场上被竞争对手彻底甩开。当时对光明乳业来说,发展确实是最大的压力。

  我们当时规划的发展三步曲是:2007年要复苏,2008年要成长,2009年要做到腾飞。从实际发展的情况看,复苏我们肯定是做到了,成长也做到了。这四年时间,基本上都是15%到20%的增长速度。在2007年当年,我们就实现了15%的增长。

  如果坚持既定的战略,其实我们在2008年就可以实现腾飞的目标。该年的1—8月份,我们累计增长了38%。但随后行业发生的三聚氰胺事件,拖累了我们的业绩,后面几个月的业绩下滑得厉害,最后全年只实现了13%的增长。

  光明乳业要做低头拉车的追赶者。如果没有三聚氰胺事件的发生,我们追赶的脚步可能会比你现在看到的更快一些。现在行业复苏的速度大约为10%,我要求公司业绩的增长必须保持在20%以上,朝“鼎立、有特点”的方向去努力。

  《中国经营报》:从之前连续多年的零增长,到现在在乳品行业“第一阵营”中站稳脚跟,这4年里,你是如何改造光明乳业的?具体做了哪些工作?

  郭本恒:主要还是打赢了三场大的“战役”。第一战是“调整管理架构”之战。之前光明聘请外脑设计的矩阵式管理架构,与我们所处的发展阶段极不相符。矩阵式管理,说白了就是一个人有好几个领导,互相牵制,这样可以保证你不犯错误。但它牺牲了效率,明明一天能定下来的事情,结果一个月都定不下来。

  矩阵式管理架构适合已经发展成熟的企业,但对当时正值高速发展期的光明乳业而言,它起到的是“减速器”的作用,使企业的发展变得保守。而我们在将公司内部矩阵打破,改为条线式组织结构,并重新设置职能部门后,一个很明显的感觉就是,公司的管理顺畅了,员工的冲劲也变足了。

  第二场战役是“突破常温”的战役。这对于光明乳业来说是一次战略调整的大行动。光明乳业现在的战略目标是“聚焦乳业、领先新鲜、做强常温、突破奶粉”,但在2007年时,我们在常温奶方面基础非常差,我们当时提出的口号是,“发展新鲜、突破常温”,2009年我们又增加了“出击奶粉”的目标。

  在常温奶这个产品上,光明乳业也犯过不小的错误。当时公司内部主流的看法认为,新鲜是光明的“基因”所在,且毛利率更高,公司所有的资源都应集中在新鲜奶这个领域。但从市场角度看,常温奶突破了冷链限制,已为消费者所接受。光明乳业要想坐稳乳业三强的位置,就必须要将规模做上去,这就要求必须要在常温奶上有所作为。如今常温奶已经是公司的支柱产品。

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