光明乳业总裁  郭本恒

　　谁也不曾想到，光明乳业的命运扭转于四年前莫斯科的一趟飞机延误。

　　2007年的那个9月，郭本恒从俄罗斯考察归国，却因天气原因滞留莫斯科机场。这难得的“浮生半日闲”，却无法挥去萦绕郭本恒心头苦闷的思考，“光明这样下去不行，怎么办呢？”彼时，郭本恒履新光明乳业总裁不过半年，那个曾经叱咤风云的海派乳企光明，正面临前所未有的困境—销售增长几近停滞，骨干员工有不少也因看不到希望而萌生去意。

　　这段于莫斯科机场的思考，成为光明乳业“郭氏改革”的发端。整整4年之后，郭本恒对《环球企业家》回忆说，当时忽然想，“彻底变革考核制度”，“回来我就变了”—他将原来平衡计分卡“十好学生”的评判标准压缩成一项最核心的标准：业绩，并设立了相应的奖惩制度。

　　如今，郭本恒让光明乳业重新回到了中国乳业市场的第一梯队。8月31日刚刚发布的光明乳业（600597）半年报显示，2011年上半年光明乳业营业收入增长为28.18%，保持了自2010年以来超过20%的增长趋势，更拉近了与竞争对手蒙牛和伊利的距离—后两家在2011年上半年的销售收入增长都在28%左右。

　　这才应该是乳业正常的发展步调，此前蒙牛、伊利一度拥有的超高速增长，已经毫无疑问的被证明存在隐患—这更让郭本恒和他的团队坚持良性和健康发展的信念。事实上，在这个浮躁且状况频发的行业，东北汉子郭本恒的坚韧意志得以磨砺—在举国震动的三聚氰胺事件中，光明乳业虽仅有一款产品受到牵连，但郭本恒依然坚持亲自出现在电视中，向全国观众鞠躬道歉。“我给全国人民道歉了”，他在给妻子的电话里说，“我以前只给你一个人道过歉”。

　　“我是很坚强的，我从来没叫过苦。任何时候，我都会从绝望中找出希望来。”郭本恒告诉《环球企业 家》。

　　好消息是，在竞争对手强力抢夺市场份额时，光明乳业仍致力于保持市场份额的不断增加—根据咨询公司AC尼尔森的调查显示，2010年，光明乳业新鲜牛奶市场份额为47.5%，新鲜酸奶为24%，位列全国市场第一，在常温市场上也从三年前的2%左右到了6%。

　　在光明乳业内部看来，郭本恒掌舵之初，背负了很多历史包袱，若要在3-5年内彻底改变，极其困难。“当年的管理模式，公司架构，品牌统一，员工素养都存在问题。”光明乳业副总裁、华东地区事业部总经理罗海告诉《环球企业家》。

　　但每有进步，郭本恒都将之作为动力：“光明原先不行，现在做得行一点了。人家总说做这个企业是挑战，挺苦，我没有这种感觉，我还是有些成就感的。”

　　决胜千里

　　8月底，在接受《环球企业家》记者采访的第二天，郭本恒就动身前往新西兰。2010年10月，光明乳业以3.82亿人民币的价格，收购了新西兰Synlait Milk Limited 51%的股份。郭本恒此行，就是陪同母公司光明食品的相关领导前去视察。

　　一个月以后，这个由光明乳业下属新西兰子公司，在新西兰采奶、生产、罐装的全进口奶粉将正式登陆中国市场。对国产奶粉仍然心有余悸的中国消费者，可以通过网络直播的形式，追溯这些奶粉的生产过程—不仅能查看奶粉在流水线上的生产，就连奶牛吃草、休息的场景也一目了然.

　　事实上，这个被郭本恒评价为“最合算”的生意，从一开始甚至有些“截糊”的意思。自郭本恒履新以来，就一直致力于寻找可能的海外并购，目标基本锁定在澳大利亚和新西兰；而当光明乳业遇上Synlait Milk Limited的时候，Synlait已经与一家新加坡公司打的火热。

　　郭本恒亲自从出马，不仅连续三次登门拜访，将广阔的中国市场、光明强大的技术后盾一一列举；更是全程参与，亲自把关收购价格——郭本恒告诉中介公司，加价可以，但不能一步到位，“先加300万新元，不行加到500万，再不行再追加到800万”。而郭本恒的底线，就是加800万新元。一个有意思的细节是，加了300万以后，对方询问“是否可以再加一点”，郭本恒一听此言，心中暗喜，“行，就这个价了”。

　　但这仅仅是万里长征的开始—对方拿出了厚厚的200多条并购条款，郭本恒派去的谈判人员一筹莫展，最后还是得他本人亲自上阵，“这200多条，我只能同意20条”，郭本恒这样说，而艰难的谈判由此开始—郭本恒挑出了双方分歧最大的20余条开始商谈，且死磕到底。商谈诸天，迟迟未果，夜里12点，对方累极想要休息，不曾想事情却在彼时出现转机。三小时后，半夜三点，谈判宣告顺利结束，最终光明乳业接受的条款不到60条。

　　事实上，正是一盘饺子化解了双方的僵局。当对方提出休息时，郭本恒却出其不意地端出对方的最爱：饺子。刹那间，双方关系被拉近了。其实，骨子里强势的郭本恒，也有温柔细腻的一面。生活中亦是如此—郭本恒曾经在一档电视节目中当着所有人的面。声情并茂的朗诵当年追求妻子时写给她的诗，令妻子感动得当场落泪；郭本恒的手上，带着他在法兰克福机场买的价值100欧的手表，却曾经一口气给妻子买了10多件羊绒衫作礼物，并将其藏在家里的各个角落，创造惊喜……这种细致特质，偶尔在工作中显露一把，也有出其不意的效果，比如那一盘饺子。

　　不过，Synlait在中国市场未来的成败，关系重大。光明乳业刚刚发布的半年报中，已经显现出其不可忽视的能量—包括此次收购和原材料成本上涨带来的压力，影响了光明乳业2011年上半年的盈利。而一位光明乳业管理层也毫不掩饰对未来的忐忑，毕竟此次收购有可能对光明乳业产生长远影响。这种不安不无道理，伊利经过几年在奶粉市场的耕耘，将三聚氰胺事件之后三鹿遗留下的大部分中低端市场空间收入囊中，而在高端奶粉竞争中，外资品牌仍占主导。光明乳业在高端市场的大举杀入，能否攫取胜利？

　　“光明乳业的三足鼎立，是指新鲜、常温和奶粉，前两条腿都是四五十亿，奶粉这条腿只有四五个亿怎么行，这条腿起码弄个几十亿。从这个角度说，压力蛮大的，”郭本恒对《环球企业家》说：“但我不会不安。”在郭本恒的规划里，未来两到三年，光明乳业希望能在高端奶粉市场实现独领风骚。

　　事实上，在目前成本压力高举的环境中，所有乳企都面临利润被严重挤压的窘境，从高端市场获取高额利润正在成为行业共识。伊利2011年的表现可为例证—其高端产品QQ星儿童奶上半年销售额同比增长为103%、金典有机奶同比增幅达243%、舒化奶同比增长近40%。在广州市奶业协会理事长王丁棉看来，光明不乏中高端的拳头产品，但推广进度不够快。

　　确实，和来自大草原，缺少本地市场，从而更迅猛地扑向全国市场的竞争对手相比，光明乳业本身就拥有上海企业所特有的“理性、自制”的特性，这一度成为光明乳业和来自北方的对手竞争时，难以突破的瓶颈。

　　不过，郭本恒不一样。这位研发出身的总裁，几乎研发出了光明乳业目前市场上的所有产品，这也使得他在“铁娘子”王佳芬退隐后，能够毫无争议的成为光明乳业的掌门人—要知道，在上海的国有背景企业中，非上海籍管理者成为一把手的，屈指可数。

　　而郭本恒，来自东北。虽然和人说话的时候，总是保持着一种温和的态度，但骨子里却坚强如铁。“上海公司，最多的就是理性，最缺的就是狼性。而且奋斗意识差，总以为上海是最好的地方，其实外面的天地很宽广。”郭本恒说。准确的说，早在2007年郭本恒变革考核制度的那一刻起，就是为了激起光明人破釜沉舟般的竞争意识和奋勇向外冲的底气。

　　“这样他们就会玩命。”