奥运商业王国CMO

2006-04-21 14:21:25    转载 转载   我要评论0   我要收藏   
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1988年到2002年的奥林匹克生涯中,他总共监督执行了15届冬季奥运会和夏季奥运会的营销过程;并以这种强烈的使命感,负责洽谈了价值数十亿美元的电视转播权和赞助协议。奥林匹克运动为资金而发愁的历史一去不复返

    1988年到2002年的奥林匹克生涯中,他总共监督执行了15届冬季奥运会和夏季奥运会的营销过程;并以这种强烈的使命感,负责洽谈了价值数十亿美元的电视转播权和赞助协议。奥林匹克运动为资金而发愁的历史一去不复返。


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  北京时间7月6日19时46分,国际奥委会主席罗格在新加坡宣布:伦敦获得了2012年夏季奥运会的举办权。无数英国人为之沸腾了。


  场外,一位清瘦、微秃的中年英国绅士神情自若,嘴角挂着一丝微笑。很少有人知道,他正是本次伦敦申奥成功的“幕后英雄”之一。伦敦奥申委主席塞巴斯蒂安·科是他的好朋友;被公认为“最优秀、最专业”的伦敦申奥陈述,“立足年轻一代、传承奥运精神”的申奥主题,均得益于他的指点。


  在幕后协助伦敦成功申奥只是他成就的一部分,事实上,他曾长时间在幕后主持国际奥委会的商业运作。1988年,他受雇设计了奥运会第一个全球营销方案———TOP计划,由此挽救了濒临绝境的奥运会,如今TOP已成为全球商业营销计划的典范。《广告时代》称他为“世界上最具影响力的体育营销专家”,《华尔街日报》称他为“改变奥林匹克的人”。


  他,就是47岁的麦克尔·佩恩,国际奥委会首任市场总监、全球电视转播和新媒体权利总监,一位拥有短暂比赛经历的前滑雪运动员。


  “热狗小子”转行营销没有人会否认,奥林匹克运动会是当今世界上最成功的体育赛事,代表着体育营销的全球最高水平。但在二三十年前,没有人会这样认为。


  1972年,在交出象征国际奥委会主席权位的钥匙时,美国人艾弗里·布伦戴奇略显迟疑地告诉他的继任者基拉宁,“你不大会用得到它们,我相信奥林匹克运动撑不了几年。”实际上,他预言奥运会的消亡在下任主席任期结束前就会到来。


  萨马兰奇后来也回忆说:“当我1980年出任国际奥委会主席时,情况看起来很不妙———说实话前景非常黯淡,没几个人认为国际奥委会还有存活下去的希望。正如有些人还能回忆的那样,当时没有几个城市申办奥运。我们的资金很有限,奥林匹克运动一盘散沙。”


  麦克尔·佩恩用数字对萨马兰奇的话作了补充。他告诉《每日经济新闻》:“当时国际奥委会只有不足20万美元的流动资金,以及200万美元的其他资产。唯一有挖掘潜力的资金来源是美国的奥运会电视转播费,但也由于政治问题面临危险。”


  当时对很多人来说,申办奥运会无异于商业上的自杀。事实上,普莱西德湖是唯一一个提出申办1980年冬季奥运会的城市。即使背靠美国这样一个市场,奥委会也只能从近200家公司获得2650万美元的现金赞助,以及3000万美元的实物赞助。1986年的冬季奥运会也只有伊朗和美国两个国家考虑承办,巨额的费用让人们望而却步。


  萨马兰奇上任以后,决定改变这一切,建立奥林匹克运动的经济基础是其三大目标之一。他找到了自己的好朋友、阿迪达斯董事长豪斯特·达勒斯,谈论如何为奥林匹克运动创造一个全球营销战略。


  为了更好地完成这一设想,达勒斯于上世纪80年代在瑞士成立了ISL公司,老部下麦克尔·佩恩也加盟该公司,并当上了奥林匹克项目的主管,从此介入奥林匹克品牌的开发。


  虽说是“老部下”,此时佩恩的年龄并不大。他曾是一名自由式滑雪项目运动员———那时这项运动的参与者被戏称为“热狗小子”,并梦想成为奥运选手。虽然两次获得英国职业自由式滑雪冠军,但他在锦标赛中无所作为,反倒在体育营销、寻找赞助方面表现了才能。


  那时,不存在专门的体育营销部门,每次比赛,佩恩都要亲自去和赞助商接触,说服他们,以便获得资金参加比赛。二十岁出头的他加盟达勒斯的韦斯特·纳利公司,然后又转到ISL公司,开始了与奥林匹克的“亲密接触”。


  执著的TOP计划对当年的这一决定,佩恩庆幸不已。他对《每日经济新闻》说:“加盟韦斯特·纳利公司,是我人生中的一大转折,因为那个时候这一产业还处在萌芽状态。韦斯特·纳利公司的很多管理人员日后成为各个国际体育组织以及经营公司的重要人物,这使得该公司被冠以‘全球体育营销大学’的美名。”


  进入这所“大学”后,佩恩与达勒斯一起提出了一个基本的营销概念,即把国际奥委会、冬季奥运会和夏季奥运会,还有超过160个国家和地区的奥委会所有的权利捆绑在一起,形成一个单一的四年独家营销的一揽子方案,为商家介入奥运会提供“一站式购物”的便利。这个计划被赋予一个秘密代号———“TOP”(“奥林匹克计划”,TheOlympicProgramme,后来发展为“奥林匹克伙伴”,TheOlympicPartner)。


  “当时计划分两步走,第一步先要说服所有的奥委会,第二步就是要说服赞助商向奥林匹克投资。”佩恩说。在他看来,TOP计划实际上是一项排他的赞助计划,加盟TOP计划可以享受别人无法享有的权益,这正是其吸引力所在。


  即便如此,一开始这个计划还是遭遇了很多阻力,首先是各国家地区的奥委会不愿签字加入。于是他们承诺,要为每家奥委会提供相应的补助和运动员参赛奖励,并为他们提供财务保证。最终,167个国家和地区的奥委会中有154家加入了TOP计划,拒绝的13家,大都出于政治原因。


  没有罕见的执著,这一切根本无法完成。要知道,有些奥委会是在超过了50轮的谈判后才答应加入的。“我的个性比较执拗,认准的事我会全力以赴。”佩恩不愿多提自己的努力,“如果不是由于同事永远的乐观主义,还有一门心思不达目的誓不罢休的德国式的执著,我们也许永远不可能说服他们。”


  寻找赞助商也是一个披荆斩棘的过程。最初,佩恩向IBM提出,如果他们能够帮助提供介绍奥运营销的机会,他们可以将IBM升级为TOP合作伙伴,并允许他们免费使用五环标志。结果怎样?IBM说,赶紧收拾东西走人,他们没有兴趣把五环标志贴在自己的电脑上!


  1985年,距离汉城奥运会还有两年多的时候,事情出现了转机:那就是维萨公司的加盟。当时,维萨公司希望自己能在全球被广泛接纳,并在高端的商务旅游与娱乐市场强化自己的品牌形象,而其主要对手美国运通卡原来一直在这个市场占据压倒性优势。


  维萨加入了TOP计划而运通拒绝了,后者很快为此付出了代价。1987年,维萨在亚洲信用卡市场排名第三;到1990年,也就是1988年汉城奥运会的两年后,运通在亚洲市场龙头老大的地位被维萨取而代之。后来,美国运通卡前董事长承认,错失与奥运会合作的机会,是他犯下的最大的错误,有媒体甚至将此称为“历史上最大的营销失误”。


  1988年,汉城奥运会吸引了全世界9家业界领先的跨国公司加盟,它不仅为巴塞罗那奥运会等第二期TOP计划铺平了道路,也把奥运营销带上了康庄大道。从此,电视转播权销售额、商业赞助金额大幅攀升,越来越多的城市争办奥运会。佩恩本人也因其杰出表现,应邀在1988年加盟国际奥委会,担任其首任营销总监。


  “铁拳”捍卫场馆清洁与以前的老板达勒斯相似,佩恩同样不喜欢在前台抛头露面,更乐于在幕后谈判、运作。为一名体育营销官,他有着与生俱来的营销本领,擅长利用每一个时机为每一个人阐述赞助奥运会的回报,永不疲倦的谈判,永不放弃的说服,是他工作的重要内容。


  虽然表面上看起来彬彬有礼,一幅英国绅士的派头,但佩恩明白自己并不是一个非常温和的人。他认可《华尔街日报》对他的评价:“天鹅绒手套里藏有铁拳”。在推行“清洁场馆”计划、捍卫奥林匹克品牌价值的过程中,他的这种个性表露无遗。


  长野冬奥会后,佩恩发动了一个体育组织所进行的最大规模的市场调查,目标是更好地理解奥林匹克品牌的真正含义。他发现,让所有市场合作者看中的商业价值,正是由奥运会所代表的非商业性价值所产生:希望、梦想与激励、友谊与公平竞争、努力的快乐。


  为了保证TOP计划的顺利进行,佩恩决定推行严格的场馆清洁政策,即在整个场馆都看不到任何广告,包括在运动员的运动服上。


  做到这一点很难,很多隐形的市场侵权行为总是层出不穷,佩恩对此的态度是“零忍耐”,他甚至宣扬:“最好的防守就是进攻。”亚特兰大奥运会上的一桩小事便是他这种态度的很好说明。


  开幕式上,当希腊代表团第一个出场时,一个奇怪的现象发生了:夜空里升起了一个巨大的麦当劳霓虹灯标志。虽然这个标志位于远处的一个麦当劳餐厅,但在电视转播镜头里看来就像是贴在奥运会主会场。佩恩马上电话通知工作人员到餐厅关掉霓虹灯,不幸的是,餐厅里空无一人。


  “那么就把门撬开!”佩恩冲着电话那头的工作人员喊道。“他们会把我抓起来的。”对方恳求说。佩恩并不让步,“如果现在不把那个灯关掉,我们都会被抓起来的!”最后,他们的工作人员硬是撬开了麦当劳的大门,关掉了霓虹灯。然后,佩恩才大大方方地找到麦当劳的管理层,为其举动表示“道歉”。


  佩恩在1988年到2002年的奥林匹克生涯中,总共监督执行了15届冬季奥运会和夏季奥运会的营销过程;并以这种强烈的使命感,负责洽谈了价值数十亿美元的电视转播权和赞助协议———这其中也包括为2012年伦敦奥运会筹备的7亿欧元。奥林匹克运动为资金而发愁的历史一去不复返。

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