加持杨元庆

　　“如果不是杨元庆上来，肯定是不行的。杨元庆真是一个在IT行业里面非常特殊的CEO。”柳传志说道。保住杨元庆，不完全是柳的私心。杨元庆的短板在于不够“软”，骨子里就不会妥协。但是他的长处同样非常突出，对IT行业吃得非常透，善于打硬仗，强于执行，而且在国际化的深水历练中，已经学会“写菜谱”，制定跨国公司的战略。

　　复出的时机，对柳传志个人来说不是特别好。本来，他的主要精力在联想集团的母公司联想控股身上，当时的联想控股面临重大战略调整。但是当联想集团需要他时，这个把企业看作是命的老头，顾不得多想，只能玩命搭上身家性命。“要说最大的风险，实际就是我身体是否经得住，当时血压还有点高。”柳传志特意招呼秘书班子要关注他的健康：我拼命干，身体就交给你们了。

　　复出的头三个月，柳传志投入全部精力在联想集团上。其实在2008年年底，在与美国董事磨嘴皮子斗争的同时，柳传志就已经开始跟杨元庆讨论，接下来应该怎么做。他们讨论可能出现的种种问题，其中一个是，阿梅里奥走了，外籍高管是否还留得住。国际董事惯以期权激励管理层，柳传志担心在金融危机形势不明朗的情况下，外籍高管会更看重钱。“我当时的工作就是强逼着大家(董事会成员)举手同意给大家现金，后来就给现金了。”

　　摆在柳传志、杨元庆面前的一个迫切难题是建立一个有凝聚力的战斗班子。2009年年初，LEC执委会成立。这也是柳传志管理三要素中的“建班子”的操作版。最初，LEC成员由四个外籍高管和四个中方高管组成。这是杨元庆刻意的安排，出于“平衡”的考虑。LEC执委会每月召开一次，目标就是团结班子的核心成员一块务虚，一块讨论重大的事儿，一块制订战略，这是老联想人所熟知的集体领导模式。

　　“LEC会议，一开始对我来说是比较困难的。因为LEC的成员彼此之间不是很了解。而且，当时联想正在亏钱，正在丧失市场份额，所以很自然地，大家都不开心。”LEC的执委会成员、联想集团高级副总裁Milkovan Duijl向本刊记者回顾道。复出之初，企业文化、核心价值观这个老柳很重视的“软竞争力”成了LEC的头等大事。

　　柳传志向我们回顾他参加欧洲大区LEC会议时的情况。第一个议程就是杨元庆和班子成员介绍内部分工，讲怎么建班子，怎么工作。然后班子成员要“现身说法”，“为什么我现在要这么努力工作？以前我跟元庆发生过什么冲突，他怎么尊重我的意见。”柳传志参加LEC活动，主要是结合业务宣讲文化怎么起作用，一讲就是一个钟头。除了中国，他一年内还走遍了欧洲、美国、日本等地。当然，柳传志演讲的风格还是讲故事。他会说自己当年怎么戒烟等很受国际人士称赞的小段子，会上讲，私下也讲。

　　这种文化建设是不是来得太晚了？在阿梅里奥任上，身为执行董事长的杨元庆可不可做？或者身为创始人的柳传志能不能早点去讲？“人家CEO不认。只有他信你的话，你说这个才有用。”在这之前，联想集团也尝试过企业文化建设，柳传志拒绝参加。“那时，完全是走样子。真要宣贯文化，必须得内部高层统一。”

　　有了柳传志这种“软力量”的辅佐，杨元庆可以投入更多精力专注业务上。第一次LEC会议，杨元庆就带领班子严肃讨论，“公司的战略应该是什么？联想集团应该成为一个什么样的公司？未来往何处去？”很快，联想集团针对两大区域市场(新兴市场和成熟市场)进行的两种业务模式(交易型业务和关系型业务)—所谓的“双拳战略”出炉。

　　在柳看来，LEC的另一个显著成效是，外籍高管更能发挥主观能动性，而不是像在阿梅里奥手下那样被动工作。

　　LEC是针对最高层的，高管会把这种合作精神和联想文化往下传递给核心骨干，然后一层层往下推。此外，联想集团还有一个LEP，这是国际版的“入模子”，海外员工会来中国实地取经。“说到做到、以身作则、建班子、带队伍、复盘”等老联想人熟知的词汇逐渐被外籍员工接受。

　　2011年11月，联想集团Q2的业绩发布，让杨元庆和团队自信爆满。从行业第五名变成第四名，最终变成第二名，这个成绩比联想集团的预期要快两年。这一方面固然有运气成分，2009年“柳杨配”复出之时，中国这个联想集团的业务大本营就已经在止住下跌势头。更多的还是在于双拳战略取得了成效。最近，本刊记者采访中发现，询问LEC执委会成员任何问题，他们最终都会提到“双拳战略”，这俨然成了联想集团的“尚方宝剑”，已经渗透到LEC成员的血液里。

　　杨元庆在班子里的威信也空前高涨。