联想集团创始人柳传志（左）与现任联想集团董事长杨元庆（右）

　　人家是复出，柳传志是“复退”，准确地说，是复出又复退。这是柳传志第二次将联想集团董事长席位交给杨元庆。上一次是7年前，联想集团并购IBM PC业务之时。

　　这一次是2011年11月2日。当天晚上，联想集团宣布2011财年Q2，集团营业额78亿美元，一举超过宏和戴尔，位列全球PC第二。随后，柳传志宣布从联想集团引退，将董事长席位交给杨元庆，并卸任了非执行董事席位。柳传志67岁，杨元庆47岁。

　　交接之路曲折蜿蜒，跟联想国际化的波折相互映衬。三年前，摆在柳传志面前的是一个亏损的“烂摊子”，杨元庆一度被外籍董事要求下课，人们都认为柳传志复出冒着很大的声誉风险，是在“跳悬崖”。在他之前，全球商界范围里，退居二线的创始人重出江湖、跳下悬崖的很少顺利上来的，比如戴尔电脑创始人戴尔，雅虎创始人杨致远。

　　在这三年时间里，柳传志是如何保住杨元庆、加持杨元庆，并最终得以全身而退？

　　保杨

　　“元庆是一匹非常执拗的马，我们碰撞的时候也是火星四溅。”11月2日晚上，柳传志对杨元庆如是评价。

　　这匹“烈马”与三年前的联想外籍CEO、“成本杀手”阿梅里奥在经营思路上有多处不合，伴随着联想业绩下滑，情况快速朝最坏处发展。“当时联想集团董事会的外籍董事一度希望柳传志接替杨元庆的董事长席位，让杨元庆下课。

　　自并购以来一直坚持妥协方针的柳传志，这一次无论如何不妥协。他说道：“一个企业积累了经验，打了很多仗，教训和经验积累在谁的身上？主要是一把手的身上。就像空军练兵，经验积累在飞行员的身上，而不是飞机的身上。”这个“飞行员”，在他看来，就是杨元庆。以柳的老谋深算，杨元庆担任董事长兼CEO只是一个时间早晚的问题。他绝不允许并购IBM PC之后，企业的运营主导权彻底拱手让给“国际人士”。

　　并购之初，在柳的计划中，国际CEO只是一个过渡。外国人做CEO，杨元庆当执行董事长，这是一种比较安全的设计，有助于杨元庆了解国际化的水深水浅，为接替CEO做准备。

　　这步棋却出了岔子，由于见解不同、个性都很强烈，执行董事长杨元庆和CEO阿梅里奥的冲突最终达到不能缓和的地步。

　　碰撞有几桩，其一体现在业务管理上。阿梅里奥是职业经理人出身，不愿意为企业长期发展做投入。此外，他也怀疑联想集团早年在中国打败戴尔的双业务模式(即针对大客户资源的关系型模式和针对中小企业及消费业务的交易型模式)是否适合西方。2006年年底，被憋得不行、连老柳劝都不听的杨元庆主动要求去欧洲，向当地团队传授联想集团在中国做交易型业务和消费业务的经验。

　　另一大碰撞主要在人事任免上。当时为了确保中国高管团队不至于全被国际人士挤走，杨元庆做的是执行董事长，掌管战略、技术和重要的人事任命。阿梅里奥上任后聘用了大量国际高管，有不少是戴尔过来的人。当阿梅里奥把刘军列为班子里最不行的人，派他去学习时，中西碰撞激烈起来。“这真是糟蹋人”，柳传志“难受得差点哭出来”，但他强忍住情绪。杨元庆却急了，上来就“打(架)”。

　　可以说，杨元庆的出发点是好心，是为了公司的利益，但处理方式却很难让要强的阿梅里奥心服口服。2007年，一位离职的联想前高管向本刊记者评价当时身为执行董事长杨元庆的表现：“我觉得杨元庆是现在联想实际意义上的CEO。”杨元庆因“越位”导致与外籍CEO的摩擦，当公司业绩向上走时，问题不大，一旦业绩下滑，陷入巨亏泥潭时，矛盾就会放大，责任也扯不清。

　　柳传志坦陈当时的杨元庆不够老道：“要是我在杨元庆的位置(做这个董事长)，肯定是坚决不沾手业务，只是说他(阿梅里奥)的问题，好好地跟他交流。然后，再把董事推到前面了解情况。当发现CEO不行的时候，你要通过董事会撤换他，而不能跟他纠缠，一纠缠，你撤换就撤换不了了。”

　　2008年年底，联想集团巨亏时，隐忍很久的柳传志认为火候到了，变得强硬起来。他对外籍董事说，自己可以应邀出任董事长，但CEO的位置必须是杨元庆来做。“我在这方面就是很强势，谈了很长时间，天天谈判，中午、晚上谈。三个人，一个在美国的西部，一个在美国的东部，我在中国，三个人要时间凑起来谈判不容易。”

　　次年2月，联想集团对外宣布，任期已满的阿梅里奥不再续任，杨元庆改任CEO，柳传志出任董事长。

　　“(2009年年初)我要不复出，公司可能就完蛋。”11月6日，卸任联想集团董事长的柳传志，穿着一身休闲装，在办公室对《中国企业家》说。