折腾了许久的惠普PC和打印业务，终究还是没逃过“被剥离”的命运，10月6日，惠普宣布公司将分拆为两家独立的上市公司：主营企业硬件和服务的惠普企业，以及主营PC和打印业务的惠普公司，趁机，惠普宣布再裁员5000人。

　　该消息不免让人想起惠普前任CEO，自上任起就争议不断，走时还留了个收购丑闻(2011年10月以111亿美元收购的英国软件公司Autonomy，结果之后陷入Autonomy财务造假争端)的李艾科。如今大概有这样一个观点，惠普基本上就是李艾科的瞎折腾搞垮的。

　　但似乎应该回过头去，看看李艾科到底干了什么：他在2010年底加入惠普，很快提出了惠普新战略，其大意是：惠普将发挥公司在软件、服务、PC和联网打印机方面的市场优势，向自消费者至企业的用户提供定义、交付和运行覆盖了云计算和连接性的真正的互联世界。通俗点解释，就是希望惠普不再像以前，三大独立部门(企业服务、PC、打印机)运营，而是协同为客户整体性的解决方案，以惠普既有优势资源为基础，建立一个惠普生态。

　　然而时过不久，李艾科就推翻了他自己的战略计划，甚至在当时被看来破罐子破摔的急于出售PC业务，让惠普转型成为第二个IBM。不过他还没来得及推行新新战略，就于2011年下半年被董事会赶走了。

　　自此，李艾科成为罪人。不过或许应该接下来看看惠特曼干了什么：她上任后先推动PC和打印机业务的整合，打造一个惠普，如果按照所谓一个惠普的逻辑，那么在PC和打印整合后，就应该推动企业业务和新部门的整合了，然后在2014年，这个新部门就被分拆独立了。

　　惠特曼和李艾科看着做了好像不同的事，但本质上其实都差不多：都是先试图推动一个惠普，达成组织内部的资源整合和协同，最终出售也好，剥离也好，显然都昭示了一个事实：内部整合的路子根本不行。

　　就以惠普中国为例，惠特曼在2012年4月推动惠普PC业务和打印机业务整合，大约在半年后，《二十一世纪商业评论》在采访惠普中国高管时，其表示组织上的整合已经基本完成，但从销售端而言，由于PC和打印机各自的销售团队都有不同的知识经验和资源积累，让一个销售人员既卖打印机，又卖PC这种工作没办法一蹴而就;渠道端也有各自的能力和积累，整合也是个麻烦事——也就是说还只是在销售端，形式上的整合和真正意义上的整合并不一样，在惠普PC业务和打印机业务合并的很长时间内，PC销售端和打印机销售端也仍然是各司其职的状态;再说研发层面，在理论上，惠普要为消费者提供自家的一整套方案，路子就有点近似苹果的味道，比如打印机和PC在webOS的统筹下，协同连接性要胜过其他搭配，但对打印部门来说，他们更看重的是同各种操作系统和设备的无缝连接，而不单单是哪一个阵营，甚至更青睐ios，这就是业务本身利益和公司整体战略的冲突，当然，仅就该协同战略而言，如今世界上也只有一个苹果。 

　　总而言之，如果要较真谁拆了惠普，其实还真不能帐算到某一个CEO的头上，这和诺基亚、摩托罗拉的情况其实是一样的，只能用一个近似迷信的说法：命数。这些崛起于上一个工业时代的外国巨头们在面对如今变化多端的移动互联网时，产生的不适应其实是必然的，而他们庞大的历史和组织文化、惯性，又决定了根本没办法快速转身，比如整合，从这个角度讲，分拆是必然，其实还来晚了。