所以灵活的架构可以为集团输送生命动力,还可以给不同业务的管理层自我发展的生命力,甚至让他们互相竞争,不断寻找最佳发展机会,带给公司最大利益。公司一定要有完善的治理守则和清晰的指引,才可以确保创意空间。例如长实,长实在过去十年有很多不同的创意组织和管理人员,他们的表现都很出色,所有项目不分大小,全部都是很有潜力和有不俗的利润。
大家一定要知道,企业越大,单一的指令与行为是不可行的,因为这会限制不同的管理阶层,发挥他的专业和经验。
我举一个例子。一九九九年我决定把Orange(编按:指原本和记黄埔集团旗下的一家英国电讯业务公司,后高价卖出)出售,卖出前两个月,管理层建议我不要卖,甚至去收购另一家公司。我给他们列了四个条件:如果他们办得到,便按他们的方法去做。
一、收购对象必须有足够流动现金;二、完成收购后,负债比率不能增高;三、Orange发行新股去进行收购之后,和黄仍然要保持三五%的股权,我跟他们说,三五%股权不但保护和黄利益,更重要是保护Orange全体股东的利益;四、对收购的公司有绝对控制权。
他们听完后很高兴,而且也同意这四点原则,认为守在这四点范围内,他们就可以去进行收购。结果他们办不到,这个提议当然就无法实行。
我建立了四个坐标给Orange管理人员,让他们清楚知道这个坐标,这是公司的原则,然后他到那边发展时,在这四个原则发挥才干。但是不能超越我这个四个coordinates(在空中比出四个坐标)。
这只是众多例子中的一个,其实在长实、和黄集团里面,我们有很多子公司,我都会因应每家公司经营的业务、商业环境、财政状况、市场前景等,给他们订出不同的坐标,让管理层在坐标范围内灵活发挥。
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