但是中国最大的通信设备商华为的CEO任正非却再度提起了“冬天”。

        这已经是任正非第三次有所预警，经过对内外部各种情况和矛盾的衡量，国际市场形势和经济周期面临衰退，让华为再次警醒。

        巧合的是，任正非以四年为周期，不断提醒员工注意华为和经济周期冬天的来临。

        事实上，任正非的预测依据并不复杂，却是适时的高声喊出来。2000年正是美国互联网泡沫危机和欧洲3G建设泡沫的一年。他认为，网络股的暴跌，必将对两三年后的建设预期产生影响，那时电信设备制造业就惯性进入了收缩。眼前的繁荣是前几年网络股大涨的惯性结果。

        谈完理念后，任正非指出了十个措施，包括改进管理，要抓薄弱环节，找最短的木板，要坚持均衡发展，不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设，不断优化工作，提高贡献率。

        另外，全公司要建立起统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。干部要有敬业精神、献身精神、责任心和使命感。不要把创新炒得太热。不要随便创新，要保持稳定的流程、规范化管理等等。

        事实上，度过危机的华为在当下也没有全部实现任正非的要求，例如当时任正非就提出，均衡发展，就是抓短的一块木板，不能靠没完没了的加班，一定要改进管理。而这个加班问题仍在华为存在。

        在第一次预警冬天后，任正非还预测了一次春天。2002任正非发觉春天就要到来，作出了《迎接挑战，苦练内功，迎接春天的到来》的讲话。他明确指出：“大家总说华为的冬天是什么？棉袄是什么？就是现金流，我们准备的棉袄就是现金流。”

        任正非当时透露：“好在我们银行里还有几十亿现金流，大家说是不是要多发一点，多分一点，我们说把困难度过去后，再看看。”

        在那次冬天，朗讯裁了将近一半以上的员工，北电裁了三分之二的员工，市场份额大幅下降，当时的世界五百强之一马可尼股票降到了6个先令。

        当时任正非对国际化收购有清醒的认识，他还在准备棉袄而不是抄底收购，他说：“6个先令像垃圾一样很便宜啊，像我们公司如果想买的话，出手就可以把他买过来，不过买过来后还有42亿美元的负债，咱们没有那么大的能量。”

        而朗讯和马可尼在熬过一两个冬天后终于支撑不住，后来分别与阿尔卡特和爱立信进行了并购重组。

        任正非表示，活下来才是真正的出路，普遍客户关系是差异化的竞争优势 要争取更大的市场份额和合同金额，公司规模是未来运营商合作的基础，但公司从上到下杜绝500强这个名词，永远不说进入500强，华为公司垮了再起来，再垮再兴起，才有可能。

        华为当时认识到，公司是一条供应链，将来的竞争是供应链的竞争。华为供应链上要连着数百个厂家，有器件的、标准的、系统的、合同的制造商、分销商、代理商，是非常庞大的体系。这个体系要当成华为的同盟军，一件件的小夹袄送来，冬秋的棉袄就够了。而华为也确实做到了第一次安全过冬。

        第二次冬天

        2004年正是我国宏观调控严峻之年，一大批企业落马，但IT业却是一个“暖冬”，缓解了2000年互联网泡沫的影响后，国内互联网企业大批奔向复苏的纳斯达克，整个IT行业也开始乐观起来。2004年有多达9家中国互联网公司在纳斯达克或香港成功上市。联想也在年底出手收购IBM个人电脑部门。

        而2004年三季度的内部讲话中，任正非再称，华为要注意冬天。在长达13000字的讲话稿中，任正非检讨、审视了华为目前遇到的严峻困难，称这场生死存亡的斗争本质是质量、服务和成本的竞争。但与上次相比，此次冬天的预告影响力有所减弱，主要是任正非更加细致地探讨华为的内部问题。

        任正非进一步发展了其冬天预报的理念，他认为：“我们需要把困难真实地告诉大家，如果我们没有预见未来困难的能力，我们陷入的困境就会更加严重。”

        随着企业规模的进一步发展，他对熬过冬天更有信心，他甚至表示：“冬天也是可爱的，并不是可恨的。我们如果不经过一个冬天，我们的队伍一直飘飘然是非常危险的，华为千万不能骄傲。所以，冬天并不可怕。我们是能够度得过去的，今年我们可能利润会下降一点，但不会亏损。与同行业的公司相比，我们的盈利能力是比较强的。我们还要整顿好，迎接未来的发展。”

        事实上，华为2004年的全球实际销售收入达到了38.27亿美元，创造该公司17年历史中最高的销售纪录。国际销售的强劲增长对华为的销售增长作出了主要的贡献。

        任正非这次作出的是一个长期趋势而不是短暂周期上的预测。他认为，造成冬天是因为行业供给过剩，整个信息产业都在遭遇冬天。信息产业由于技术越来越简单，技术领先产生市场优势不再存在，反过来是客户关系和客户需求。