去香港贸易发展局时，张冀光发现尽管马来西亚只是一个小国家，但那里介绍该国企业的资料却占据了两列书架，介绍美国企业的书就更多了；而介绍中国的只有一本，与中国企业相关的英文资料根本没有。

　　　  张冀光大受启发，开始和朋友组建公司做信息方面的产品。进行调研时他发现，虽然中国改革开放10多年了，但外部世界对中国的了解还很有限，“外国人两眼一摸黑，谁也不知道具体情况，介绍中国企业的英文资料寥寥无几。”

　　　  善于学习并发现新机会，继而去努力实现，这是张冀光很早养成的个性特点。小学时，他就开始拆卸收音机，“想看看里面有没有人”，后来又拆装过电视机，还跑到北海少年宫去学过开汽车。

　　　  虽然清华大学在其身上留下深深的工程师烙印，不过，张冀光自认进入清华有点偶然。按照高中平时的学习成绩，他考上清华的可能性并不高。但一次去清华参观时让他觉得，“这里是工程师的摇篮，是我应该来学习的地方”，于是开始更加努力的学习，并不顾老师的建议，第一志愿选取了清华并最终如愿。

　　　  中国互联网最早的收费服务

　　　  做英文企业名录算是张冀光夫妇第一次正规化创业，意义自不待言。几年后，在被公司董事会“驱逐”时，他们只带走了创业初期制作的名录做纪念。10多年后，它们已略显泛黄，但再度翻阅仍觉得书香犹浓，回首那段岁月，夫妻俩不胜唏嘘，却难掩多年前的兴奋之情。

　　　  1990年代中期，互联网从美国传入中国，在一些人刚开始为之兴奋和憧憬时，张冀光已开始向互联网转型。这种转型也来自一段“灵光闪现”的经历。有一次夫妇俩到广交会上去销售企业名录，受到很多参会外商的欢迎，让张冀光印象最深刻的画面是：广交会闭幕时，仍有些挎着红白相间塑料编织袋的外商，在等待机会与人交换名片，“他不想走，但会场已经散了，有一点曲终人散的感觉。”

　　　  他由此决定要办个“永不闭幕的广交会”，把这些企业信息放到互联网上。1996年，他们推出了中国最早的B2B网站——中国商业资讯网(CBR)。建立网站以后，如何向企业销售是个大难题。张冀光从高尔夫俱乐部销售会籍的形式中受到启发，“我觉得这个方式可能接触到很多客户”。很快他们招募了两个业务员，开始广泛联系企业，向中国的企业介绍互联网。

　　　  当时，刚刚起步的中国互联网根本没有这种面对面的销售和服务，张冀光为业务员定下的20%提成标准后来也被业内普遍接受。这种销售模式很快取得了效果，春兰、格兰仕、新大洲等企业都成为其客户。1997年，CBR的销售人员达到了40多人，销售收入400多万元，这在当时互联网免费的时代已经是很可观的数目了。

　　　  CBR在南方市场占据优势，而北方的老大则是竞争对手万网，后者由于对外拓展更为积极，也获得了风险投资机构的注资。此后，CBR也受到了很多投资机构的追捧，纷纷找上门来。在更大的利益回报面前，公司团队的心态发生变化，“大家的目的、想法不一样，就解体了”。根据董事会的决议，马为民离开了董事长的位置，而新董事长也很快离职，一个月后公司关门了。半年后该公司改换门庭并登陆美国OTCBB市场。

　      这次创业给张冀光带来很大的震动，“我觉得创业时，一定要用白纸黑字把大家的想法、期望值、游戏规则固定下来，虽然不可能想得那么全面、那么远。”他认为，由于自己工科出身，当时不懂金融、财务、法律，带来了不必要的损失和伤害。

　      “后来我们也没有再去追究那些东西，既然没有了就没有了。”1998年，张冀光夫妇创立了中国企业网，还是为企业提供信息化服务。但这一次，他们的定位更为明确，就是为中小企业服务，因为互联网经过一段时间发展后，如春兰这些大企业，已经开始建立自己的IT部门。“所以我们就瞄准中小企业，他们需要这种服务，但自己做不了。从那开始一做十多年，一直到今天。”

　      不过第二次创业的开局并不容易。马为民在被公司被“赶”出来以后大病一场，后来张冀光又重提创业，“我们如果不做，就是一个失败者”，痛定思痛后，马也决定从头再来。