危机中成长

        80年代，朱新礼曾任山东省沂源东里集团总经理，这个体制内的总经理当时最主要的职责就是卖水果。“我为了当地农民拉着沂蒙山的水果到大城市去，眼睁睁最后卖不掉，卖不掉烂掉了还要交罚款，再拉回来还要交运费，在路边卸你也要交罚款，那时候真是叫天天不应。”这段特殊的经历最早打开了朱新礼的商业思维。

        朱新礼投入到水果加工产业，为这些果树找到了出路。1992年6月，担任过农村党支部书记、县外经委副主任等职的朱新礼辞去公职创业。接手的是一个负债千万元、停产三年、已经倒闭的县办罐头厂。

        “工人吃饭的钱都没有，去银行贷款更是困难，因为人家看不起你，不信任你。我们就用补偿贸易的方法，用外国人的设备去挣外国人的钱。”

        汇源的第一桶金是由国外市场赚来的，这与大多数民营企业先国内后国际的做法背道而驰。说到为何先做国际市场，“在90年代初，国内根本没有‘果汁’这一概念，而国外它早已成为生活必需品，就消费者的认知和接受程度来说，打进国际市场会更容易。”朱新礼解释说。

        1993年，第一批浓缩苹果汁生产出来了，朱新礼只身一人带着样品，背着煎饼去德国参加食品展。请不起翻译，就请朋友在国外读书的孩子客串帮忙；没钱吃饭，每天在宾馆用煎饼充饥。优质的产品连同朱新礼的真诚，终于打动了外国公司。第一批价值500万美元的订单拿回来时，许多人仍不敢相信这是事实。

        1994年，朱新礼进北京创业，旋即得到了北京顺义区（当时的顺义县）的大力支持，但当时汇源的经营压力非常大。当年，“三角债”现象全面发酵，搞得很多企业资金紧张，汇源身陷其中，难以抽拔。不过，头脑聪明的朱新礼“创造”了一种“以物易物”的交易模式。

        有一次，朱新礼去山东一个大学讲演，山东人李健在门口等了他两个多小时。李健对朱新礼说：“朱总，我能帮你把汇源做大，我不需要你给我钱，你给我产品就行。”后来，李健如愿成为汇源的经销商，再后来，他通过易货方式在中央电视台打广告，在广告的强力拉动之下，汇源果汁很快火了。

　　    “易货”成为汇源成长的一种有效方式，时至今日，广告圈的人大都知道，和汇源谈广告，很难拿到现金，汇源专门有个“易货部”，主要是利用库存货物整合广告资源。

　　    2001年，为了解决汇源发展急需的资金问题，朱新礼不惜出让51%股权引入德隆，尽管后来以对赌的方式在德隆崩盘前惊险跳出，德隆对汇源的关键一跃起到了至关重要的作用。

　　    2001年3月，德隆旗下的新疆屯河以5.1亿元现金出资控股51%，汇源则以资产出资持股49%，双方组建合资公司北京汇源。

　　    2003年，朱新礼与已经陷入资金链危机的德隆就分手进行了谈判。当时，德隆并不愿意放掉这块“肥肉”，因此提出全面收购计划，以7倍于合资公司年利润的价格收购汇源集团所持的北京汇源49%股权。但朱新礼也不甘落后，针对德隆提出了3年后支付收购资金的建议，朱新礼提出在最短的时间里现金收购德隆股权。

　　    在上海经历了一周的谈判后，朱新礼在两天时间内筹到了7亿元的收购资金，重新将汇源收入怀中。汇源也因此成为最早，也是唯一“全身而退”脱离德隆系的企业。在很长一段时间里，业内对于朱新礼敏感的危机触觉和果断的回购行动感到惊叹。

　　    据朱新礼事后的回忆，早在2003年春节前夕，他已经感觉到德隆多元化发展造成了资金链问题。“很多钱它(德隆)说什么时候给你，却一直不到位。”与此同时，有银行朋友私下告诉他，当时银行方面对德隆系企业已经严加控制，只收不贷了。于是，朱新礼便开始操作与德隆分手的事宜。

　　    在德隆时期高速扩张两年后的汇源，即便摆脱德隆，却还是负债累累。重新引资成为朱新礼的新命题。

　　    在这一轮引资中，有意者不乏达能、统一、可口可乐、百事可乐等外资巨头。据悉，当时汇源门庭若市，前往与朱新礼商讨的各路人马络绎不绝。当时，汇源投资发展部总经理路长青每天甚至要接待6批投资人。

　　    然而，因为有了德隆经历，朱新礼这次变得更为小心翼翼。他甚至提出，“合作先于上市、产业投资人先于财务投资人”的思路。在乐观的朱新礼的记忆中，2003年是让其最为难熬和痛苦的一年。他公开表示，那一年汇源遇到了两难：一是与德隆分手后，汇源大部分的钱用于偿还回购所借资金，二是又遇到了“非典”和国际形势不好的情况。

　　    然而，朱新礼最终选择的却是来自台湾的统一。2005年3月，汇源与统一组建汇源果汁控股公司。统一以约2.5亿人民币的代价，持有合资公司5%的股权。