也许在技术与管理创新方面，柳还不是同侪里的登峰造极人，但其高明的战略能力，几无人不为之叹服。

        2000年，柳传志酝酿有时、精心策划的两起运作先后浮出海面。一是联想管理层多年来在联想35%的分红权变身为股权，一是联想分拆，电脑与分销业务分道扬镳、各寻发展，而各自领头坐在首骑上的，正是柳传志常年物色、考察的两大“少帅”：杨元庆与郭为。

        一刀下去是“产权”、一刀下去是“接班人”，两刀起落间还彼此有着呼应，既稳且准地为联想发展中的战略隐患给出解决方案。这就是柳传志。也许在技术与管理创新方面，柳还不是同侪里的登峰造极人，但其高明的战略能力，几无人不为之叹服。而联想这艘大船，也得以成功穿越这20多年的激流险滩。

        关于中国企业家的成长

        《中国企业家》：周其仁(博客)教授说过，改革开放30年最大的结果之一是企业家阶层整体性的浮现与成长。你怎么看这个观点？

        柳传志：中国的市场和劳动力资源还有很大发展潜力，而这两大潜力的发掘都要靠企业和企业家。打个比方，企业家就是阿拉伯数字的“1”：后面的“0”越多，中国的经济力量就越大，但如果前面没有一个“1”来带动，就无法成立。

        《中国企业家》：那你怎么来划分这30年来兴起的中国企业家的代际？

        柳传志：第一批企业家看到了改革开放初期政策文件里透出的新机会，意识到原来是可以做企业的。通过进入市场后跟跨国企业的竞争，中国民营企业得以深刻理解企业管理。这些通过对政策变化、环境变化的敏感来致富的企业多数是做房地产、进出口投机、外汇生意的。后来中国有了股市，一些企业与个人又在股市上延续这种发展途径。

        从小制造业起家也是中国民营企业的另一类。最典型的就是浙江、广东东莞一带的企业，它们一开始靠在减低管理成本的费用来扩大利润，产品质量也参差不齐，后来慢慢才走上正途。

        中关村(行情论坛)的一些企业，算作第三种类型。最早它们也是在计划转向市场之初，将高科技产品、设备进口回来买卖，随后自己通过技术的突破参与制造。联想应该属于这个类型中的典型。后起的一些如阿里巴巴、百度也是典型的第三类高科技企业，当然，它们属于新生代，不需要再经历联想创业之初那样的过渡期。

        《中国企业家》：具体到联想，你认为联想的盈利方式从原始的进出口贸易转型到品牌制造乃至高科技，是源于天生的基因还是偶然性？

        柳传志：没有偶然性。中国一些做企业的知识分子，包括我们在内，做企业实际是想体现人生的价值，而不仅仅是挣活命钱。就算做再小的一个企业，当发现自己有才能、有能力把一件事做好以后，会渴望追求更大的价值，于是往前走。我觉得我天生有这个基因。包括鲁冠球、马云、牛根生等企业家，我看都有这种基因。这种追求到后来演化成通过把企业做好，对民族、对社会做出贡献。

        《中国企业家》：但是企业家传统在中国是一度被中断的，外界有什么因素影响到你，以至于你立志要把这个传统继续下去呢？