搜狐还注重吸引外部技术资源，马占凯就是一个例子，马占凯的上司王小川是另一个例子。1999年，搜狐收购了ChinaRen，在清华大学读大四的王小川随着ChinaRen一起来到搜狐。虽然还没有毕业，王小川已是ChinaRen留在搜狐的员工中级别最高的，他曾经负责开发了“孙悟空”搜索引擎，在收购ChinaRen后，搜狐也吸收了部分技术基因。

       毕业后，他留在了搜狐。张朝阳让他负责开发搜狐搜索产品，这就是后来的搜狗。

       “搜狐一直没有停止开发新产品。”王小川表示。2003年搜狐开始组建研发团队。2004年推出了搜狗搜索引擎，2005年，搜狐组建了游戏研发团队，2006年推出输入法，2007年推出搜狐3.0架构，以打通了搜狐门户矩阵内的所有产品，2008年，推出浏览器。搜狐的很多技术具有原创性，包括输入法、浏览器，P2P视频技术。

       2007年，外界指责搜狐业绩缺乏亮点。张朝阳说那是搜狐在转型中蛰伏，那时候产品线已经丰富、技术实力已经具备，出现增长只是早晚之事。仅仅一年后，这一切成为现实。

       危机帮我消灭了一些对手   

       《21世纪》：历时十年，搜狐历经数次变革，如何确立“以技术和产品为导向”的方向？

       张朝阳：搜狐1996年融到第一笔天使资金，那是互联网史上的 “黄金岁月”，投资人对我们没有限制，我们可以自由地探索互联网。后来正式的风险投资介入了搜狐，中华网的上市也使得大家更关注如何利用互联网赚钱，如何能上市融资。从1999年至2002年，资本的话语权加强，大家认为技术本身不重要，创始人也不重要，一些网站换掉CEO，网站压力很大。

       从1998年一直到2003年，搜狐是一个以市场为导向的公司，那时候的首要任务是寻找商业模式。在这个过程中，品牌广告量稳步增长。2002年，中国移动短信业务，搜狐的无线业务2002年一下子涨了很多，最高的时候无线业务占了总收入的66%。

       董事会笑口颜开，我们的压力得到了减轻。

       2003年，董事会的结构也发生了变化，我有了控制权，搜狐的早期奋斗史结束了。那时候我们开始反思，那时的重点还不是转型技术驱动，而是本地化，开始提拔本地化精英。2004年的互联网领袖年会上，很多人说要“走出去”，我认为当时“走出去”很危险，应该做本地化。

       本地化完成后，我开始考虑另一个问题：搜狐早年宣传做得很好，而技术却不怎么样，所以要转向技术驱动战略，这是第二次大转型。

       《21世纪》：搜狐已经经历了两次萧条，能不能做下对比？

       张朝阳：这两次萧条，对于互联网来说是完全不一样的。上一次危机时互联网还是一个非常边缘化的东西，只有眼球，没有赚钱模式，中国的商业环境也没有现在这么成熟，大家都为股东矛盾、资金到不到位等问题苦恼。另外，那次泡沫是纯高科技泡沫，主要发生在美国。当时互联网本身的发展是健康的，只是人们对互联网期望太大。这次危机不是互联网危机，是真正的金融危机。

       《21世纪》：如果对于互联网企业影响不大，是否也意味着其中还蕴藏着机会呢？

       张朝阳：是的。首先，对搜狐而言，人才竞争没那么激烈了。之前找工作容易，很多公司来搜狐挖人。现在人们就比较务实了，很多人就选择在搜狐待着，因为这条大船是不会沉的。人们少了浮躁的心理。另外，从竞争角度来讲，金融危机帮我们消灭了一些竞争对手，比如视频网站将会有一些日子比较难过。我们的P2P技术很领先，同时它涉及到整个内容管理系统，我们最近推的高清视频很火。