当自己无法影响别人的时候，他想看一看，哪些人到那时还愿意自称是周伟焜的朋友。

　　“做CEO很孤独。”周伟焜斜靠在沙发上，举重若轻。

　　他告诉《英才》记者，联想集团董事局主席柳传志曾经说过一话：“现在也只有四通公司的段永基敢说，柳传志是我兄弟，其他人都对我很客气，不能反唇相讥也挺没意思。”

　　周伟焜与柳传志以及宏碁创始人施正荣被并称为中国IT教父。在外界对自己的尊重与客气背后，他也常常感觉一丝无奈。

　　“等我退休以后再说吧。”在谈到一些话题时，周伟焜常常会这样模拟情境。周伟焜在IBM已经服务了超过40年，从1995年执掌IBM大中华区，他不仅成为跨国公司在中国最早的一批职业经理人，更是一个成功的范本。

　　他说，度假的时候最希望能够不用坐飞机，安静地呆在家里喝茶、聊天。他还说，渴望在一个非商业的环境里，和朋友们聊音乐、谈收藏。现在，这些愿望都是一种奢侈。

　　今年63岁的周伟焜早有一个退休的时间表，当自己无法影响别人的时候，他想看一看，哪些人到那时还愿意自称是周伟焜的朋友。

　　赢的哲学

　　“一个CEO要知道哪些仗必须赢，哪些仗可以输。”

　　在成都见到周伟焜时，他说夜里没有睡好。只要第二天有重要的会见或演讲，即使闭上眼，脑子里还在想，“怎样在最短的时间内清楚地表达”。

　　周伟焜生在香港，从小在一个英国式的教育体系里长大，公开演讲原本不是他的强项。但在一家美国公司里工作，必须改变。

　　一个职业经理人最重要的是要知道哪些领域是自己的长处，哪些可能是致命伤。“在IBM，我怎么做才能与别人不一样？”经过多年实践，周伟焜在老板那儿建立了一个形象：自己是高管里最懂中国市场的。

　　作为跨国公司在华早期的“开荒者”，周伟焜的角色远不是销售产品、管理团队那么简单。在中国加入WTO前，每一年美国需要确定给予哪些非WTO成员贸易最惠国待遇。这时，周伟焜就会以在华的美国公司代表身份，去华盛顿和议员们沟通，为什么需要将中国列入其中。

　　甚至几年前，时任国务院副总理吴仪要去华盛顿进行中美战略经济对话，周伟焜会提前和议员们聊，希望他们不要乱讲话，以防影响到两国间的贸易关系。

　　从美国人的角度看中国、从中国人的角度看中国，如何将这中间的微妙关系处理好，这是国内跨国公司高管的一大难题。“我不教他们，万一是IBM的竞争对手呢。”周伟焜开玩笑地说。

　　从上世纪80年代，周伟焜成为IBM地区负责人，过去的20多年里，他一直要求自己多用眼睛、耳朵，少用嘴巴。慢慢地去体悟，怎样将领导人的讲话、新推出的政策等看似独立的事情联系起来，汇成一个完整的图形，再从中具象出一个国家政策的变化和趋势。

　　在公司总部与自己在战略发展上出现分歧时，如何解决？这是跨国公司中国区总裁永远的命题。在个别项目上，“一个CEO要知道哪些仗必须赢，哪些仗可以输”。周伟焜说，如果凡事都想出头，就一定会败；如果凡事都听别人的，自己的才能得不到发挥，就会很不开心。

　　“战略性的，一定要让他们听你的。”一向儒雅的周伟焜表现得很强势，“如果不听你的，不是他们的原因，而是你自己的原因。”

　　中国的定位，需要结合公司全球的战略。在中国这样高成长的地区，每五年其定位差不多就会变一次，“换一个中国区总裁也就成为最简单的办法。”

　　对于现任IBM大中华区CEO钱大群，周伟焜觉得他的挑战将是：如何在一个较成功的基础上，让所有的员工仍然具有创业的精神，在迅速变化的市场里抢占先机，同时懂得游刃有余地处理中国市场与总部的关系。