坐在面前的柳传志就像北京大爷，说话亲切，娓娓道来，耐心回答你的每一个问题，签名拍照都没有问题，完全没有电脑制造业巨头、跨国公司掌门人的轻慢作派。 

联想集团董事局主席柳传志

　　联想集团董事局主席柳传志是一个传奇。他40岁在一间传达室里创办联想，用20年时间实现了一个成功企业家的创业传奇，他领导联想由一家小公司成长为中国最大的跨国企业集团。2001年他被美国《时代周刊》评选为全球25位最有影响力的商界领袖之一。在他事业如日中天的时刻，他却主动选择淡出联想集团，把决策权让给弟子杨元庆。4年后的2009年，在联想面临巨额亏损的不利局面下，老帅却不辞艰难临危受命，重出江湖，并立志把联想办成一家伟大的国际公司。

　　中国人把柳传志当做中关村教父，他是许多青年企业家的偶像，但柳传志这样评价自己：“我是属于土拨鼠那样的企业家，一天到晚忙着自己的一亩三分地。”

　　我被罚站3次

　　柳传志的这次复出颇显悲壮。他自己也说不成功就不言身退，丝毫不给自己留任何余地。联想8月6日公布的一季度财报显示，联想一季净利润亏损1600万美元，相比上一季度的2.64亿美元大幅减少。

　　记者：你复出后作了哪些战略调整？

　　柳传志：我制定了“用中国市场保利润，用新兴市场保增长”经营策略，今年推出50款消费电脑产品，进军新兴市场。今年以来，联想国内市场开始回暖。一季度业绩显示，联想国内市场销售额几乎占到联想总销售额的半壁江山，较去年同期上升15%。联想渠道和供应链等方面的调整已经开始，并购也是联想扩大业务的手段。

　　记者：联想亏损大幅减少，对身处金融危机的企业有什么启发？

　　柳传志：一个企业应对危机，先要把自己本行业的事做好，自己干什么的，是不是对自己这个行业真有清醒的了解。咱们国家有好几位很知名的企业家，我觉得他们都是对行业研究很有特点，像史玉柱，他卖保健药品就卖得那么好，他就拼命地体会客户的需求，然后怎么样变成他的牟利的环节。

　　记者：企业怎样才算健康、强壮？

　　柳传志：联想的“管理三要素”是：有没有一个好的班子，会不会制订战略，能不能带队伍。

　　以前我曾和很多企业家一起在台上领奖，后来不少人在领奖台上就看不到了，一个原因是行业形势变了而企业没有变，没有跟着环境或者企业自身的发展制订战略，于是企业就垮了，胶卷业就是个典型的例子。

　　联想的企业文化有一条叫求实，从细节抓起。一个典型的例子是开会不许迟到，迟到的进来以后要罚站一分钟，大家都看着你，跟默哀似的。我90年定的这个规定，自己也被罚过3次，都是有原因，有一次是电梯坏了，电话打不出去，没法请假，但还是罚了站。规矩就是规矩，不管是谁，都不能破。说到做到本身不仅是态度的问题，也是能力的问题。

　　立志做“伟大的公司”

　　2005年，柳传志力排众议并购IBM部分业务，震惊业界。联想并购IBM以前，税后利润1.6亿美元，2007年为4.8亿美元，但金融危机降临的2008年却出现2亿美元的亏损。大家都在问，联想并购成功与否？联想的国际化之路会怎么走？

　　记者：IBM并购案是你的大手笔，联想从国际化中收获了什么？

　　柳传志：我觉得联想从收购IBM的个人电脑业务中买到了3样我们非常想要买的东西。第一个就是牌子，thinkpad是IBM花了十几亿美元培养了十几年形成的，这个牌子用得很好。牌子重要性在我们没有并购以前，真的不知道这么厉害。第二点，我们买回人家的团队，买回专利，中国的科研工作者和他们在混合编队以后，工作非常好。第三是买回了国际化的管理经验。

　　记者：如何成为“伟大的公司”？

　　柳传志：我刚开始创办联想的时候，主要还是想体现一下人生价值。而我现在正在为之奋斗的目标，就是希望把联想办成一个伟大的公司。什么是伟大的公司？首先是寿命长，要能长期办下去，再好的公司，一年就完了，就谈不上伟大。第二，吨位要大，真正有影响力。第三要在科技进步、企业管理、甚至文化进步方面，对国家、对社会都能有一定的贡献。另外有一个要求，就是由年轻人来办，他们自己是股东，同时更是主要的经营管理者。

　　记者：有人说联想现在站到了悬崖边，是不是如此？

　　柳传志：我们7月初业务季报已经报了，这个季度税前利润已经打底，后面我们不但会远离悬崖，而且应该是一个转折点，我相信应该是可以为中国企业进入国际探索出一条道路。

　　记者：在今天这个节点，怎样看待企业的国际化？

　　柳传志：企业要把事想透想明白，你出去的目的到底是什么。金融危机让不少出口型企业认识到，只有有市场的地方企业才会有很好的发展。这么多国外企业蜂拥到中国来发展，说明中国有市场，有些中国企业就不必“舍近求远”到国外去，把国内的市场巩固住了，再向外谋发展也不迟。