宏碁集团创始人 施振荣

　　一口台湾腔普通话，常常在不经意间蹦出一连串的电脑术语，因为创立了全球PC巨头宏鸉，施振荣被人称为台湾IT教父。开怀解颐的时候，他的嘴角并不会像他提出的著名的“微笑曲线”那样，向两端翘起。

　　他是人们眼中的“智慧校长”。在主掌华人商界最大的PC公司宏碁集团期间，他一直致力于突破华人企业“家天下”的专制传统，鼓励员工在企业内部创业。所以，施振荣不仅没有像台湾其他企业家那样，让宏碁成为一个高度中央集权的企业，而且创造和孵化了诸如纬创、明基、友达、华硕这些声誉远扬的企业，培育了台湾半数以上的科技人员和高管人员。

　　2004年的最后一天，施振荣遵守了自己许下的诺言，从宏碁集团正式退休。随后，他和自己的老伙伴们一起创立智融集团。这家定位于让全球华人“智慧融通，共创价值”的公司，目前管理着价值220亿元新台币的资产和276亿台币的基金，试图为“具有激情的年轻人”传授过去他在经营中的宝贵所得。

　　像很多台湾企业一样，智融视内地为主要市场。2006年，智融旗下最重要的子品牌智基创投甚至将总部从台湾搬到上海。当时，内地的创业和投资已蔚然成风。面对创业者们近乎狂热的梦想和巨大的市场机遇，65岁的施振荣似乎看到其整合华人智财的目标正在一步步地接近现实。

　　“校长”的“剩余价值”

　　“过去我们交了足够多的学费，我们将来也有责任把过去的这些经验拿给大家分享，若在公司养成的过程中能为他们及时提供建议和必要的服务，相信不仅能提高新创公司的存活率，也能提高其成功率。”施振荣说。

　　从Multitech到宏碁，从代工制造到品牌营销，施振荣缔造的公司经历了IT业数十年的起起伏伏，几经波澜，但仍然不断健康生长。宏碁在今年第三季度成为仅次于惠普的全球第二大个人电脑供应商，这样的经营成绩，确实让施振荣有足够资格在商界指点江山，但事实上，其“传道、授业、解惑”的热情更多的是源于这位老者的性情。

　　施振荣早年的梦想是做台湾交通大学的校长，连他的夫人、创业伙伴叶紫华女士也说他“左看右看，都不具备生意人的特质”。或许在内心深处，施振荣更希望成为老师而不是老板。他一直自认平凡，这让他的经验看起来可以复制和学习。在从一手创立的宏碁全身而退后，施振荣开始专注地为后来者标出可能的路径和雷区。“还有一点剩余价值可以利用。”施振荣笑言。

　　在进退之间，施振荣更表现出一位教育家的风范。对深受传统中国文化熏陶的施振荣来说，“立功”是已经圆满的人生境界，现在他正在向 “立德”、“立言”努力。

　　施振荣在不同的场合都曾说过，自己分享经验并不怕有竞争者，反倒是希望后来者能够缩短成功时间。这个看似被拔高的说法，事实上经住了时间的考验。在宏碁数十年的发展历程中，一直以建立“分散式管理”、“师傅不留一手”的企业文化著称。不同于治军严厉之台塑王永庆或鸿海的郭台铭，施振荣常常被描述为“宽容温厚”，敢为员工的错误“交学费”。

　　或许正是有了他苦心经营的分散式管理和内部创业机制，才有了后来的明基、纬创、友达甚至华硕、精英。明基在2001年12月宣布自创BenQ品牌，正式弃用Acer，而友达则是明基的子公司；此后纬创也从宏碁中剥离出来专司代工，Acer则彻底变身为品牌公司。曾被视作施振荣接班人的施崇堂选择“空降”到华硕，使得后者业绩增长了20多倍，一举坐上主板业界全球老大的位置。

　　一个来自宏碁外部的例子是，1996年，宏碁在亚太地区最重要的对手联想掌门人柳传志和施振荣探讨国际化的问题。而后，柳传志决心先深耕大陆，夯实基础。早在上世纪70年代就开始尝试国际化的施振荣显然给了联想足够的启发和规劝。

　　新公司的使命

　　如今的施振荣每天早上9点都会准时去智融集团上班。取义 “智慧融通”的新公司，旗下业务板块包括创投基金、育成基金、再造基金、品牌基金、顾问咨询服务和资产管理服务。

　　关于智融二字，施有一个有趣的解释：以前印出来的钱要通过金融机构来融通，未来是知识经济的时代，智才的融通就变成了重要的一环。对自己提出的这一概念，他很是得意。

　　智才融通，在某种程度上可以被视做施振荣早期经营思路的延续。1992年为了“再造宏基”，施振荣提出“微笑曲线”理论作为公司的策略方向。该理论的内涵是，一条产业链的价值更多体现在左端的研发设计和右端的销售品牌，处于中间环节的制造附加值最低。17年后，这一理论至今仍被诸多企业家顶礼膜拜，被广泛运用到各自的中长期发展策略中。

　　在施振荣看来，华人企业已经在过去数十年中打下了坚实的制造业基础，要更进一步，攀上“微笑曲线”的两端至关重要。譬如IT界中，台湾的PC设计已经超过美国，站上了国际制高点，但在互联网创意方面，内地有着巨大的优势。但曲线右端的品牌和营销，则是华人企业的短板，而这一块被认为可产出更大的价值：相对于技术研发，品牌的生命力更为久远。

　　“比如上网本，这个东西可能会造成市场的重新洗牌，我们做PC的，以前的核心技术和定价权都掌握在别人手里，结果就导致了产品创新没有办法规模化。一旦能找到类似上网本这样的产品，就再一次找到了可以创造更多附加值的点，倘若右边的品牌营销能把这类新产品推广到全世界，就有可能脱离微笑曲线底部。”施振荣说。

　　智融集团的使命，就是去发掘和整合类似的创新。这当然是一个艰巨的任务，智融为此配备的管理阵容堪称豪华，几乎囊括了大部分老宏碁时代的骨干。也许，这个团队所担负的使命并不仅仅满足于打造一个像宏碁这样的行业全球领先者，也不仅仅限于IT领域。施曾多次举联想控股的例子来说明企业和企业家的价值输出既无极限，亦无战线之分：虽然联想系以PC品牌闻名，但其对国内多个产业领域的提升示范效应，已为世人承认和尊重。施振荣丝毫不掩饰对柳传志背靠的广袤市场的艳羡，虽然他早已在这条路上探索多时。

　　路径探索

　　时隔三年后，施振荣日前再次飞到大陆，参加智融集团旗下最重要的品牌——智基创投的第十届国际投资人大会。成立于十年前的智基创投，由他的老伙伴，原宏碁国际高层卢宏镒、陈友忠、张秋煌具体操盘，施作为顾问位列投资决策委员会。

　　毫无疑问，中国正在处于一个由中小企业掀起的产业调整升级的时代，新的技术、创意、模式和营销，成为这个巨大市场本身的需求。在这个问题上，政府和商界已经开始达成共识：能够提供资金和公司治理顾问的VC、PE，将在这场大转型中发挥重要作用。得益于很早就进入国际化竞争和对中国经济的长期思考，这些变化早已在施振荣和他的智融集团的预料当中。

　　早在1984年，施振荣就设立了当时台湾的首家创投企业。他坦承那时候也不懂什么叫创投，“只是有心，做得不好”。2000年后，施振荣卷土重来，成立宏碁创投，利用其在IT产业的资源优势，逐渐站稳脚跟。智融集团成立后，宏碁创投归到前者旗下，更名为智基创投。

　　“我们没有富爸爸，”曾经的宏碁嫡系、智基创投董事长卢宏镒说。像其他内部创业团队一样，施振荣给老伙伴创业提出的要求是，如果你能为基金从别处找到钱，我就支持你20％的资金。卢宏镒和伙伴们最终找来了新加坡政府投资公司。就在签署投资协议前，新加坡政府投资公司代表问还在宏碁任上的施振荣：假如宏基总部要人，会不会把创投的团队要回去？施振荣的答复是：这是一条不归路，“从宏碁出去的团队，要么一开始就证明你活得很好，不然回来也没有位置。”

　　“智基成立时，我们几个创始合伙人和施先生一起共事已经十几年，所以IT产业的零组件、软体、系统、行销管道，我们都有长处，而且在这个领域的人脉关系都有。在大中国区域做VC，有某种程度的惶恐，也有某种程度的信心。”卢宏镒说。成为大中华区创投界的NO.1，是智基创投的愿景。

　　目前这家着力于投资IT、生活消费和新能源项目的创投公司，管理着超过128亿新台币的基金，已经投资80多家中国企业，22家成功退出，其中3家在纳斯达克上市、19家在其他证券市场上市或被并购。其中不乏经典案例，例如 2000年投资的掌上灵通(Linktone)，为全球首家在纳斯达克上市的无线增值服务商；投资项目深圳讯天，投入不到一年就被日本Index公司并购，实现数倍的回报。

　　2006年，智基创投开始将投资重心转至中国大陆。两年后，智基与苏州工业园合作成立人民币基金，开展境内项目的投资。

　　智基创投的投资风格曾被质疑为过于保守，施振荣对此的解释是，“我做企业喜欢‘无中生有’，整个社会欠缺的产业都是我们有兴趣的东西。而‘摸着石头过河’是‘无中生有’时最需要的模式，我们的原则是，不打输不起的仗。”但作为创投企业，施振荣坦承近十年不免要交一些“学费”，“该投的没投，不该投的投了”。不过这个稳定并不断壮大的团队，却一直被投资人所看好。

　　加上施振荣，智基创投的投资决策委员会共有九名成员，其中的任何一个人都没有单独的否决权。陈友忠说，在做投资决策时，施振荣从不会把自己的观点强加于人，而是把他看到的一些问题提供出来参考。这也是施振荣在漫长的宏碁生涯中一以贯之的管理风格。早在三十多年前创业伊始，施振荣就与四位创业同伴约法三章：一、万一公司没钱，少数人留守，大家出去工作赚钱来维持公司运作；二、如果施的能力不足可以另找人才经营公司；三、虽然自己拥有50％股权，但决策需80％的股东同意方能通过，防止独断专行。回溯这个细节实际上可以窥见施振荣为创业公司所植入的独特基因：他从不会觉得公司是他一个人的，而是创始人和员工共同创造的事业。

　　“我有一个思维很简单，就像宏的经营，智基创投在中国所有的投资我都尽量授权，成就在大家，但出问题了我担下来，不过他们也逃不掉。”施振荣笑着说。