去年12 月，索尼发布了该公司自1958 年上市以来的首次连续年度亏损的预期。同期，索尼公司还宣布，斯金格将继续担任该公司CEO 兼总裁一职至少3 年的时间。这也就意味着，直到2013 年3 月份，斯金格都将一直负责索尼的重组工作。“这也许并不是件坏事，对于索尼来说，这场大萧条正好将我们之前也许并不愿意承认的一切缺点都暴露出来。”去年12 月，斯金格如此对媒体表示。“对我而言，危机来临宛如上帝送来的最好礼物，因为我终于有机会真正重塑这个公司了。”

索尼（SONY）CEO 霍华德·斯金格（Howard Stringer）

　　68 岁的威尔士裔美国人霍华德·斯金格（Howard Stringer）怎么也没想到，2009 年之后，他得在东京常住。斯金格在2009 年的头 14 个星期里有 11 个星期都待在东京，他在离索尼公司东京总部不远的一个高档酒店套房里安了家。套房内为数不多的私人物品是几张妻子与两个孩子在伦敦郊外乡间的照片。

　　在2009 年之前，作为索尼公司首任非日籍CEO，斯金格的工作方式是：他每个月在东京驻留 8 到 10 天；更多时候他在居住了40 年之久的纽约办公，在那里，他会和好友相聚，比如新闻集团总裁彼得·切宁、IBM 前董事长郭士纳等；偶尔他会回到位于伦敦郊外的家，与生活在那里的妻子及两个孩子团聚。

　　对斯金格而言，做出这样的变化纯属迫不得已。2009 年12 月，索尼发布了该公司自1958 年上市以来的首次连续年度亏损的预期。刚刚过去的一个财务年度，索尼公司的营业收入为 790 亿美元；利润却从历史最高点急转直下，变为亏损 10 亿美元；而核心业务部门的现金流也从50 亿美元骤减到负30 亿。

　　同期，索尼公司还宣布，斯金格将继续担任该公司CEO 兼总裁一职至少3 年的时间，以完成此前受全球金融危机影响以及受日元汇率拖累而耽搁的一系列重整计划。这也就意味着，直到2013 年3 月份，斯金格都将一直负责索尼的重组工作。

　　“这也许并不是件坏事，对于索尼来说，这场大萧条正好将我们之前也许并不愿意承认的一切缺点都暴露出来。”去年12 月，站在位于东京索尼总部20层楼的CEO 办公室，斯金格如此对媒体表示。“对我而言，危机来临宛如上帝送来的最好礼物，因为我终于有机会真正重塑这个公司了。”

　　减少开支专家

　　此前，斯金格已经为重组索尼耗费了4 年多时间。

　　2005 年6 月斯金格被他的前任出井伸之选为接班人，出任索尼集团CEO。从第一天上任，斯金格就大力推行改革。最初的整顿从削减开支入手，斯金格关闭了 9 家工厂，他还出售了价值7.05 亿美元的资产，这甚至包括索尼拥有的1220 家连锁美容院，以及马克西姆连锁餐厅在日本的18 家分店。

　　但改革并没有结束，除了分拆这些不太相关的业务，斯金格还对主营电子业务动刀。他停止了一系列高端电子产品的生产，这其中包括著名的智能机器狗AIBO、Qualia 系列售价高达 4000 美元的数码相机和售价 1.3 万美元的 70英寸电视机等。

　　更为大胆的举措是，斯金格征得公司董事会同意，遣散了退休后返聘的60岁至 80 岁的顾问团。

　　此前，索尼拥有永远保留创业元老和各项业务的传统。很多业务即便亏损也被保留，因为他们总说：“等等看，我们会想到办法让它盈利的。”公司创始人还设立了另一传统：高管退休后都被授予“顾问”头衔，这些顾问过去每人都配有秘书、专车和司机，他们还有能力干扰决策。

　　随之而来的是大幅裁员，斯金格上任后，索尼已削减了近3 万个工作岗位。大幅削减开支的效果总能立竿见影，这些措施曾一度让索尼的业绩得到提升，公司股票也在2007 年年中涨至过去几年的最高价。