柳传志表示，移动互联网是一定没有退路，在中国非做好不可的产品领域。但是即使这样的话也谈不上把握。需要联想发扬“玩了命做，把5%的希望变成100%的现实”的精神，非做好不可。

    今年已经66岁的“联想掌门”柳传志一直不甘寂寞，在带领联想冲出全球金融危机的阴影后，又在谋划进一步扩张联想的版图。今年初，联想控股在低调入主汉口银行之后，近日又有消息称联想以9亿元获得国家开发投资公司持有的中银证券12%股权，有关交易中国证监会正在批准。联想进军金融业的意图已显而易见。

    此前，联想旗下业务包括三块———IT制造与销售服务、投资、房地产，可以预见金融业将很快是联想的第四个支架。3月25日在接受本报记者采访时，柳传志透露未来联想将瞄准更多的投资领域，能源环保产业将是联想下一步的重点。

    寻求产业与金融的汇合，被认为是企业家最尖端、最危险的挑战，从做电脑到做金融再到多元化的资本游戏，柳传志的“联想局”究竟是什么？

    专访：

    记者：有消息说联想最近被评为应对金融危机的典型企业，面对这种世界性的危机，你认为企业应该怎么做？

    柳传志：这肯定是一个宏观和个体都必须考虑的问题。从个体上讲，我觉得首先还是企业本身对行业的理解，这是应对危机最主要的方面。打比方说，寒流来的时候，年轻人不会感觉到什么，身体健康的人也不会感觉到什么，但相反老人和身体比较差的人可能就会有很大的问题。所以把自己的身体锻炼好才是最重要的，自身在这个行业里的什么位置，上下各环节如何疏通，必须有足够的理解。

    其次是企业的管理，联想这么多年来一直讲管理三要素，建班子、定战略、带队伍。这次联想能比较快地从一个非常危险的情况下转出来，我觉得主要还是本身自己的基础比较好。当企业遇到了非常严重问题的时候，我和杨元庆（注：联想集团CEO）一起，对为什么会遇到这种状况，进行了比较清楚的分析。

    记者：有一种说法是，如果当初并购IBM之后不是外聘CEO，而是继续采用原有的管理模式，联想可能不会在金融危机中受到那么大的影响，你怎么看？

    柳传志：其实这个话，确实不是现在才说的。当我们并购IBM的时候就已经讨论过，认为如果并购以后由我们来自己做CEO，可能就会更一帆风顺一点。因为从1994年开始到2004年之间，联想不停地跟外国企业竞争，有一段时间竞争对手非常凶猛，但是我们依然能够打赢他们。这个过程本身证明了联想不仅对行业本身的了解足够，在管理三要素方面也确实行之有效。

    到了国外以后对国外的情况不熟悉，所以聘请了国外的CEO。但在工作的过程中，明显觉得他在很多方面跟我们不但不同，而且相对来说是有一定缺陷的。在这个时候金融危机爆发了。实际上金融危机是一个导火线，引出了背后隐藏的一些比较深刻的问题。

    金融危机爆发一个最直接的表象就是由于大的客户买不起机器，我们营业额急速下跌。而实际上这些年来一个非常明显的问题，就是消费类客户的增长大于了商业客户的增长。按道理老早就应该做这个准备，调整我们发展战略，之所以一直没有做，实际上应该讲是原来的CEO短期行为所致。

    记者：什么样的短期行为？为什么会产生？

    柳传志：实际是原来的CEO没有把自己放在准确的位置，对企业又没有一个中长期战略设计。

    在这种竞争性行业里面，如果中长期战略没有做好，短期肯定会出问题。另外还有一点是，国际高级管理人才是不是能够充分利用好的问题。实际上杨元庆在做董事会主席的时候也一直在做观察，去理解我们国际业务情况，以及国际高层管理人员应该怎么去领导。

    所以当班子调整以后，联想很快走上了一条正确的路，当然在这个路里面是不是能快步跑，依然还会有坎坎坷坷。我们现在也制定了未来中长期的发展计划，所以我觉得总体还是很乐观的。

    记者：你刚才说应对危机需要考虑宏观层面的问题？

    柳传志：宏观我们真的是说不太清楚。因为从感觉上觉得中国的情况总体是比较好的，中国经济后面还有很大的新发展空间。但是确实有很多问题有可能会发生，比如像美国不少议员主张打压人民币，真的要发生大的贸易摩擦以后会发生什么情况，就不太好说。

    但总体来讲这些情况都是企业本身很难分析和预料的，所以企业能做的还是锻炼好自己。