CEO单独做决定容易“说到做不到”

　　如果仅凭CEO单独做决定，其他人一味服从的话，最后，往往出现“说到做不到”的情况发生。因此，用班子的方式去工作，是制定战略、执行战略过程中非常重要的方法，这种方法是联想集团常年研究，从实践中打拼出来的结果。

　　《中国经营报》：杨元庆转任CEO后，联想集团做了一系列重大调整：从领导班子到全球组织架构，并且制定了新的市场战略。在应对金融危机这个问题上，有没有一些规律性的经验值得思考总结?

　　柳传志：集团自身主动进行调整，是因为我们对中国行业规律的深刻认识，以及与国际情况的有机结合。经过这么多年的发展，国际市场应该怎么做，中国企业怎么样解决水深水浅问题的结合，我们还是有发言权的。

　　在制定战略的时候，联想一贯的做法是“建班子”。这个工作方式已经形成了一套管理理念。“建班子”有两点好处，第一，可以充分调动高层员工的积极性。依靠团队的合力肯定比只靠一个人要好。尤其在国际市场环境下，缺乏国际视野和方法，依靠合力与仅靠一人，做出的决策肯定会不一样，这是团队的好处。第二，从战略执行上说，比如，联想要发展新兴市场，这里面会涉及到很多方面的问题，有产品问题，有市场开拓问题，还涉及到供应链的问题，如果这些问题是由班子里的几个人共同研究的话，执行起来效率会更高。如果仅凭CEO单独做决定，其他人一味服从的话，最后，往往出现“说到做不到”的情况发生。因此，用班子的方式去工作，是制定战略、执行战略过程中非常重要的方法，这种方法也是联想集团常年研究，从实践中打拼出来的结果，这是非常重要的经验。

　　举个例子，杨元庆复出前，董事会也担心公司其他外国高管会不会走，最后的结果是一个也没走，而且都在更为积极地工作，这就与杨元庆平时注意调动班子的积极性有关系，他能够很快地把国际团队的管理层管理得更好。

　　《中国经营报》：联想集团上一任CEO阿梅里奥的团队，对PC市场营销反应相对滞后。现在，联想在移动互联网战略、执行力方面，怎么样向高效率来推进?

　　柳传志：阿梅里奥是一个比较典型的职业经理人，因此对企业中长期发展的考虑明显欠缺，这主要体现在对手机业务技术研发的投入，以及对新兴市场发展消费类产品研发的投入方面。在PC领域，如果你不做中长期发展战略的话，相对于其他竞争对手，可能就会慢慢地消亡，甚至猝死。就好像当年做软驱的那些厂商，还有以前做针式打印机的厂商说死就死了。因此，站在企业的角度，职业经理人第一个责任，是必须要有主人的意识，要站在中长期发展的角度上来考虑问题。

　　我要求职业经理人把企业当自己的命

　　职业经理人一定要认可联想的文化，特别是核心价值观。现在联想集团的文化建设由我负责，在核心价值观方面，联想集团的要求比联想控股以及其他子公司的要求都更高。翻译成中文是两句话：“说到做到”和“尽心尽力”。

　　《中国经营报》：在总结联想亏损原因时，你有这样的思考：金融危机是给联想带来冲击的“直接导火索”，然而真正导致联想在2008年陷入低谷期的根本原因，却是联想并购IBM公司PC业务之后，在企业管理方面所埋下的隐患，其中最大的问题就是职业经理人的短期行为。这可能是国内外企业的通病。怎样才能让职业经理人像创业者一样，把企业当做事业来做?

　　柳传志：我觉得职业经理人的短视问题，在跨国企业中表现得尤为严重。如果董事会也没人坚持做企业长远战略的话，这个时候企业就会出现一个空白地带——没有人设计愿景。

　　为什么我会对此特别敏感呢，有两个原因，一是PC行业不同于别的行业，如果没有正确的战略规划，企业就可能随时猝死，国际PC行业的发展进程已经证明了这一点。第二，我当时是非独立董事，看到公司的问题，自己心里有数却干着急。后来经济危机来了，再不换人企业就完了，所以就出手了。在这个过程中，我也得出结论：如果要做百年老店，企业员工必须要有主人心态，高管要有事业心，否则企业就无法传承下去。《基业长青》一书讲得就很有道理，CEO最好是从企业内部选拔。职业经理人如果不是从企业打拼出来的话，确实对企业谈不上有深刻的感情，也不太可能尽忠尽职地工作。

　　《中国经营报》：联想集团已经成为了一家国际化跨国企业，以后难免还会涉及到从外面聘用职业经理人的问题，在这方面的想法与做法是怎样的?

　　柳传志：职业经理人一定要认可联想的文化，特别是核心价值观。现在联想集团的文化建设由我负责，在核心价值观方面，联想集团的要求比联想控股以及其他子公司的要求都更高。翻译成中文是两句话：“说到做到”和“尽心尽力”。

　　“说到做到”，其实就是求实内容中的一部分，但是这一点以前是做不到的。“尽心尽力”则是对一个职业经理人最基本的要求。我们会一步一步地来，在职业经理人先做到“说到做到”之后，我们还会对他们提出更高的要求，慢慢地他们就会真正认可联想的文化。随着有长期激励的人进入到联想集团的管理层，职业经理人也会慢慢建立起像杨元庆一样的事业心。但这可能要分步实现。

　　《中国经营报》：相比于聘请国外职业经理人，联想是不是更注重自己培养中高层管理人员?

　　柳传志：一定是。当年我们和戴尔展开竞争时，曾研究过这个问题。戴尔选用的销售经理人都是强刺激手段，达到指标或者超过指标，得到的奖金巨高;一旦不达标，就毫不留情开掉。联想集团绝不可能那样做，我们的员工都是认真培养的，并且花了学费和代价，这就是文化差异。像戴尔这种文化，在美国企业中有很多。相比之下，我更看重的是联想集团的长远发展，比如，我希望联想的利润能够平稳、持续地增长，利润高的年份，相对地会更多地投入研发、品牌宣传费用，这一做法本身与培养人的思路是一致的。

　　《中国经营报》：主人翁意识是联想文化的精髓之一，但是，在西方国家往往存在职业经理人与创始人之间的矛盾。对于海外公司治理结构中存在的这一问题，你有哪些反思?

　　柳传志：这个问题很深刻。但是我更愿意跟商学院的人、跟经济学者一起反思，不愿意跟公司里边的人进行反思。为什么呢?因为目前在公司里面，有些国际高管在事业心和主人翁感方面，还达不到像中国本土高管的水平。我要求核心管理层一定要有事业心，把企业当成自己的生命一样呵护。现在这些国际高管能留下，而且能够相信杨元庆就已经不错了，对他们再提更高的要求尚需时日。