谁更有“知识活力”？

　　为了监测知识明星的发展潜力，我们在9条评选标准之外增加一个指标，这个指标是对9条评选标准之中的4项指标作更全面的深层评估而形成，称做“知识活力指数”，这4项指标分别为：向市场所提供的基于知识的产品/服务/商业模式；基于公司智力资本的持续创新能力；对客户知识进行管理并创造价值；把企业知识转换为收入和股东价值的能力。

　　知识活力指数用来反映公司的知识创造的核心能力、发展潜力等，但不影响最终排名。

　　知识活力指数是从顾客的角度来看的，产品体验和顾客满意度是考察的焦点。评选项目组专家顾问之一、CFI(科罗思咨询)公司ACSI应用系统资深顾问韩依林女士为我们设置了基本的评估框架，这个框架是以ACSI满意度模型为基础。CFI是测量评估顾客满意度之鼻祖，CFI公司的创始人科罗思教授被誉为“满意度之父”。ACSI满意度模型如图所示。

　　ACSI通过“客户期望、质量感知、价值感知、客户抱怨、客户忠诚度、客户满意度”这6个关键因素来评估，韩依林侧重解释，对6大因素之间的相互影响力进行精确分析是重点：“客户期望不是去研究客户的期望有多高或多低，而是挖掘‘客户的期望导致了哪些具体的需求’；质量感知是指客户是通过哪些环节上的哪个点来‘感受或评价’的；客户满意度是指企业所提供的产品或服务满足客户需求的程度；价值感知是指质量相对于价格的评价；而客户抱怨并不是越低越好，某种程度讲，低的抱怨度代表着改进空间的限制或者创造力的丧失。”

　　一个企业必须首先要能够回答：对客户而言，你的价值是什么？

　　以百度公司为例，就明确提出“向人们提供简单、可依赖的信息获取方式”。但企业不是提出一个口号就行了，它必须是“客户认可的价值”，也就是说对客户而言，能够真正从中有所获得、有所收益，而且是需要的。

　　满意度决不是越高越好，它需要根据竞争态势以及行业发展控制在一个合理水平。韩依林指出，“过高，意味着成本投入过大，利润的减少；过低，缺乏市场竞争力。”

　　行业之间的知识活力指数是存在差异的，为了让知识活力指数总体能相比，我们给各行业赋予不同的系数作换算，0～100的指数区间，以便于理解。知识活力指数以至少超过60为好。

　　令人担忧的是，在知识明星TOP20中，才有半数的知识明星的知识活力指数超过60，比亚迪的知识活力指数最高，为64.8，其次是华为，为62.8，前6名排名依次是比亚迪股份有限公司、华为技术有限公司、百度公司、中兴通讯股份有限公司、联想集团有限公司、袁隆平农业高科技股份有限公司。

　　干扰指数：知识明星们的苦恼

　　事物都有两面性，知识明星同时伴生着不利于“知识式成长”的阻碍。

　　从战略到客户体验，这个过程很长，环节多，产生干扰的因素众多。我们设计了一个指数，用来评估这些干扰因素对知识型企业产生多大的负作用，以及时预警。这个指标为“知识干扰指数”，这个指标同样不影响排名。

　　我们侧重选取9条评选标准之中5项，专门评估其负面因素，最终形成“知识干扰指数”，这5项指标分别为：由知识驱动的公司战略和企业文化；公司高层对知识工作者的重用和培养；对客户知识进行管理并创造价值；建立企业持续学习的机制；创造能协同及知识共享的内部环境。

　　为了测定知识干扰指数的警戒线，我们以世界500强企业作为参照物，根据我们的体系测算，整体的知识干扰指数警戒线约为10，结合中国实际，我们把中国知识型企业的知识干扰指数警戒线设定为15，也就是说，一个企业的知识干扰指数以不超过15为好。

　　在知识明星TOP20中，没有任何一家企业的知识干扰指数在15的警戒线之下，这说明中国企业在以上5项做得远远不够，这正是我们与卓越公司相比欠缺的地方。

　　值得注意的是，在知识明星TOP20中，华为和联想的知识干扰指数最高，都是17.6。我们专门作了分析比较，发现华为知识干扰指数高的原因是快速发展与内部管理之间产生了矛盾，当前内部管理滞后于发展。而联想的知识干扰指数高的原因是知识驱动公司战略的模糊、创新不力以及对知识创造者的培养不力。

　　华为VS中兴通讯：中国榜样生

　　华为技术有限公司无疑是最大的赢家，位居中国2010年度最受赞赏的知识型公司之首，是知识明星TOP20中最闪亮的明珠。

　　华为在全球电信设备市场已超越阿尔卡特朗讯、诺基亚西门子，排名第二，仅次于爱立信。在其公布的2009年年报中，09年全球销售收入为1490.5亿元，同比增长19%，净利润达到182.7亿元，净利润率为12.2%。华为给中国赢得了赞誉，提升了我们的自信心。

　　相比于收入规模，我们更关注华为的内在素质。

　　2009年华为的研发费用占全球收入的8.9%，达到133亿元，同比增加27.4%，研发费用竟然与净利润有得一比，令人震撼。华为在全球有17个研发中心，36个培训中心。

　　另一个显示出华为的领先做法的，就是华为正在北京动工建设其全球产品展示和体验中心，建筑面积8.3232万平方米，预计2012年投入使用。

　　苹果在全球开体验店，做的就是产品体验营销。华为显然清楚产品体验和顾客满意才是成功的真正秘诀。

　　华为首席营销官胡厚说，华为的好业绩主要得益于以客户为中心的创新战略。

　　华为CEO任正非也撰文作了总结，他说：“正是由于我们始终坚持以客户为中心，理解和把握了全IP融合发展的趋势，才使华为成为融合时代客户的最佳选择，不断获得成长。”

　　任正非认为华为有4个方面做得好，一是华为始终围绕客户需求持续创新，不断为客户创造新的价值；二是为更好地服务客户，华为持续地进行内部管理和组织流程的变革，并取得了一系列新的进展；三是为保证对客户需求的快速响应及优质交付，华为实施了组织结构及人力资源机制的改革，旨在将过去的集权管理，过渡到分权制衡管理，授予直接服务客户的组织和员工更多决策权，使他们能快速调用需要的资源；四是优化了区域组织设置，进行运作上的协同，实现用全球化的视野完成战略的规划，并对战略实施进行组织与协调，灵活地调配全球资源以更好地服务客户。

　　相比于华为的高歌猛进，中兴通讯股份有限公司则显得稳步推进。

　　中兴通讯在全球电信设备市场排名第五，2009年营收602.7亿元，较2008年增加36.08%，实现净利润人民币24.58亿元，在2010年度最受赞赏的知识型公司中排名恰好也是第五。

　　中兴通讯刚刚进行了人事变动，史立荣接替已经连任总裁6年的殷一民，成为新任CEO，董事长仍是侯为贵。与华为之间的差距被拉大是人事变动原因之一。中兴通讯发出了一个信号，即欲在国际市场上取得更大的突破。

　　有意思的是，10年前即2000年，本刊封面人物专栏采访侯为贵时，探讨的主题是“本土市场国际化，与跨国公司在本土市场竞争”，而10年后的今天，侯为贵和中兴通讯现在正探讨的主题是“国际化市场，在国际化市场与跨国公司、本土企业竞争”。

　　虽然与华为相比发展有些慢，但低调而沉稳的侯为贵，驾驭中兴很有章法，公司发展稳定基础扎实，对本土市场的把握很有功力，在国内市场连年高速增长，在中国3G市场综合排名第一，现在主攻国际市场时机成熟。

　　中兴通讯提出了打造“成本领先、技术领先、中国资金”三方面竞争优势的“铁三角”策略，并遵行“现金流第一，利润第二，规模第三”的原则，体现侯为贵的价值观。在研发上，中兴通讯强调市场驱动研发，将与产品直接关联的研究院从研发体系剥离划拨市场体系管理，2009年研发投入约60亿元，占公司销售收入的10%，中兴通讯09年国际专利申请量实际上达到1164件，同比增长超过200%。在组织结构和评价体系上，中兴通讯进一步强化了国际化战略和差异化管理手段的实施，促进了海外业务的发展。

　　无论如何，华为和中兴通讯，都是热衷于推出基于知识的产品的知识型公司，他们都是中国企业的榜样生。