刹车

　　经济连锁酒店大规模跑马圈地后不久，就遭遇了一个集体的寒冬，资金链在不同程度上受到影响。期间，如家收购七斗星后，财报出现亏损，引发股价暴跌。

　　好在季琦是一位经验极其丰富的创业者，即便曾经疯狂的汉庭，也不是一辆停不下来的车。

　　季琦庆幸他不是那只温水里的青蛙，及时从行业的狂热中跳了出来，可他还是用了一个极其夸张的词形容汉庭的调整—“悬崖勒马”。

　　幸好盲目扩张的后果没有恶性爆发。因为在不冷静的时候你看不清自己，甚至感觉不到你正在走近危险。

　　在那种狂热的心态下，大家都认为，只要我的店面开得多，一去资本市场就可以谈钱。幸好那时候我们的钱还不够多，还不敢拼命地倒腾。我们刹车了，许多公司才开始跟着慢慢刹车。

　　我能发现危险是因为两件事。首先是汉庭引进了许多从国际大公司出来的人才，比如现任CEO张拓，他曾经在百事可乐和欧倍德有过出色的履历。他们在成熟的公司工作过，喜欢用数据、行业规律和我对话，他们的判断提醒我了。

　　另一个机缘是09年4月我和保罗·杜布吕(世界酒店大师、法国雅高集团创始人)的会面，他说“规模不重要，质量最重要”，这话就像打雷一样印在我脑子里。

　　见到杜布吕那天，我问了他几个我最困惑的问题：中国市场同行拼命发展你怎么看;如果都是直营，市场规模、品牌影响力是不是太小?他全部用“速度不重要，质量最重要”这句话来回答我。

　　哎呀，我觉得杜布吕真是太睿智了，不是聪明，是睿智。一个在酒店行业做了一辈子被奉为神明的老头，一辈子的经验总结就是这一句话。

　　那时我感觉不对，正在犹豫，他的意见和我的想法碰到一起了。汉庭的调整已经开始，可在我的脑袋里还是觉得好的公司就是大的公司。我没有那么自信，甚至一边做一边怀疑，我这样做对吗?

　　很多事情真的要看阶段，看机缘。

　　其实杜布吕要是早点说给我这句话，比如汉庭盲目扩张的时候，没准我真的听不进去。汉庭的刹车真是悬崖勒马。

　　刹车从我开始，还得一层层贯彻下去。

　　首先，我们“全党全民”读一本书《从创业型企业到成熟管理方式的转变》，这本书非常好。在杭州我给汉庭的干部们上课，人手一本，写读书笔记，然后讨论，真的像毛主席那个时代一样。这本书我在长江商学院读书的时候就看，觉得真好，是一本宝书啊!

　　然后由张拓、张敏两个人在公司内实践，把公司内部盲目乐观投资的情绪、文化扭转过来，从管理上组织上文化上，统一思想。

　　汉庭在全国签退了20个物业合同，有的退点钱，有的转加盟店。并没损失多少钱，我们公司很抠门的(调侃地一笑)。退租也没花多钱，也就是几百万;很多项目装修什么的也没开始，就是签了合同。

　　扩张的时候我们招了很多人，要把这些人消化掉。汉庭的处理方式主要是转岗，去伪存真，把原来不太合格的人淘汰下来，而不是用裁员的方式来处理。当时正值经济危机，许多公司在裁员，这样的安排，员工觉得汉庭还是不错的。

　　虽然那时没有什么大的危机爆发，但小的问题肯定还是在顾客面前体现了。比如，有的新店可能还没装修好，还有漏水、霉点。那时候的服务质量肯定没有现在这么好。我们内部有一个顾客满意度调查，07年末、08年初降到最低点，随后才逐步回升，现在在行业内已是比较靠前的位置了。

　　经过调整之后，我们所有的事情都不一样了。当你回归到事物的本质，就会有一种“对了”的感觉。我回归到汉庭的本质，做内在的提升，感觉就对了。经济酒店行业“做”和“做好”差别很大，原来我就是“做”。客人来了也能睡觉也能上网也能洗澡，但是做好就非常不容易。为整个酒店铺设无线网络、在床头设置网线，包括我设计的卫浴双开门，每一项投入成本都很大，这些细节多了累积起来，客人来了感觉肯定就会不一样。

　　我们的转变非常的及时，如果没有那一次转型，没有汉庭的今天。

　　我极其认同杜布吕，并不代表以后汉庭就只做好自己，不看其它品牌。绝不会，我不是那种一朝被蛇咬三年怕井绳的人。何况纵观世界酒店历史，就是一个并购历史。世界排名前十的酒店集团，包括洲际、雅高、万豪的历史，都有自己的并购历史。

　　或许我没办法知道今天我是否正确，我只有不断通过外面的镜子来照射自己的内心，不断地做修正。比如我们今天的想法，和很多美国一流的投资商一样，但也有许多和业内的做法不一样，它们都是镜子，有任何偏差，我就会去想为什么。

　　最重要的是我要保持谦卑，开放的心态。不要总觉得老子天下第一，以前真的有一段时间觉得自己是最厉害的。在这种心态之下，虽然我一直愿意倾听，但不一定听得懂。比如杜布吕的话，那时我就未必会像今天这样理解。

　　但自信和保持谦卑不矛盾，中国任何一位成功的企业家都是从错误中成长，一定是走过一段成长曲线，所有的伟大都是从混乱中产生的。