在英国人迈克·德瑞克就任TNT(荷皇天地，Thomas Nationwide Transport)大中国区CEO一个月后的2006年9月，TNT同本土民营企业华宇集团达成资产转让协议，随后组建天地华宇公司。并购当地企业，进而实现本土化，是TNT的一贯做法。迈克·德瑞克不过沿袭了这一传统。

【图注：迈克·德瑞克任职TNT大中国区CEO期间，就本土化进行了诸多探索，且收效不错】

     不过，并购整合难度极大。华宇60%以上员工来自黑龙江省佳木斯市，教育水平普遍不高。更要命的是，这是一家具有浓厚地方家族色彩、粗放管理、人情重于制度的企业。

    为此，迈克·德瑞克通过猎头找到了中国人徐水波，并最终让他担任天地华宇CEO。徐拥有丰富的人力资源和欧洲跨国公司高管经验，深谙中欧两种文化。其整合秘籍是，投资于人，在尊重华宇原有文化的基础上，融入绩效考核和流程管理。“在人才本土化这一点，迈克了不起。”徐水波对《中国企业家》表示，“迈克来中国后，TNT中国当年就实现了扭亏为盈。”

    经过三年多的磨合，整合成效非常明显，天地华宇也从低端业务转向中高端业务和现代化的物流公司。

    这起并购，也让TNT在中国除了国际快递业务外，得以增加新的核心业务—国内公路货物运输;即便在物流行业因金融危机而整体下挫之时，TNT在中国依然增长强劲。

    如今，迈克·德瑞克已升任TNT北亚区董事总经理，统领TNT在大中国区和韩国、日本等地的业务。

    你的前任在中国主要是寻找当地合作伙伴，组建合资公司。你更多的是采取独资方式，百分之百并购华宇，这是基于什么考虑?

    迈克·德瑞克：采取独资的方式，公司对管理能更好地控制，更有利于业务的长远发展。大家目标非常明确，向同一个方向使劲，取得成功的几率就会大些。找合作伙伴合资的话，很多时候有点像婚姻关系，有时候大家相处挺好，有时候又会不愉快，或者说时间久了，还会出现很多问题，这就是为什么我们当时决定百分之百收购华宇的考虑。你也可以看到，我们目前对华宇的管理，以及华宇的业务发展，都非常成功，这证明了这种策略是正确的。

    并购华宇以后，你有没有对本土化有了更多的理解?

    迈克·德瑞克：是的。通过跟华宇的沟通，我们更加了解中国的文化和中国的企业。在收购中，我们提高了对华宇的人情味文化的重视。华宇人非常诚实，非常讲交情，非常忠厚。在尊重的基础上，我们设立了以绩效考核为主的管理模式，在过去3年里，他们执行了绩效文化，并且接受我，这是我最大的成就。

    请你谈谈对“本土化”的理解?

    迈克·德瑞克：我认为许多人对“本土化”有一些误读。有时候，人们看本土化，只看数字，比如公司有多少个外国人、多少个本地人，当然，这可能是本土化的一部分，在天地华宇和TNT中国国际快递业务工作的外国人屈指可数。不过，在我看来，“本土化”更主要的是看一家公司在当地市场怎么运作，如何投资，怎么对待员工，怎么跟政府、行业打交道，如何履行企业社会责任等等。简单说，就是你对这个地方的承诺，以及公司的整体作为是否考虑了当地的情况。我们很尊重中国的习俗和文化，并坚守我们对本地员工、客户和社区的长期承诺。

    TNT在本土化方面所做出的努力有哪些?

    迈克·德瑞克：首先，我们把国际快递业务分成了四个区域，这既可以更好地使管理层接近客户，同时又为中国员工提供了更多的发展机遇。在天地华宇，我们持续地投资，不断加大对员工的培训。另外，我们提供的服务，满足了中国客户的需求，帮助客户不断增长他们的业务，他们业务增长后可以雇佣更多的员工，从而促进整个市场的发展，这是一个良性循坏，也可以说是我们对中国的发展做的一些力所能及的贡献。

    TNT在中国遇到了哪些困惑和挑战?

    迈克·德瑞克：挑战有很多。大部分与业务有关。中国发生了很多大事，对我们整个运营带来一定挑战。比如北京奥运会期间，有很多地方，递送车不允许通行。另外，广州即将举办的亚运会、还有上海正在举办的世博会，对递送都会有一些限制。还有《劳动合同法》、新《邮政法》，都需要我们做出相应调整。中国发展非常快，法律法规也在不断地完善，这就要求我们的管理必须保持灵活，确保我们的运营能够符合中国目前法律法规的要求。

    TNT在中国下一步有什么战略性的布局和规划?

    迈克·德瑞克：在国内公路快运业务上，我们会不断扩大“定日达”的业务网络，并优化这些网络。对于中欧之间的国际快递业务，我们会继续保持领先地位，在此基础上挖掘新的快递业务增长点。我们还会不断加强客户体验。另外，我们也会观察其它的发展机会，比如在B2C方面。从更长远的计划来说，我们会让天地华宇和TNT国际快递在文化和业务上走得更近些。说到底，我们的发展战略非常专注，我们不会四面出击。