千橡集团董事长 陈一舟

　　中国互联网历史上最大规模风投+资本市场上最热门概念=关于创业你所应知的一切教训

　　即使在互联网这个盛产梦想家的行业，也很少有谁的梦想比千橡集团董事长陈一舟的更大。

　　如果说过去两年里，所有想抓住“下一件大事”的网络创业公司都不能免俗的把自己定位为“下一个MySpace”、“下一个YouTube”、“下一个Facebook”或“下一个Craigslist”，陈一舟的雄心则从来不止于此，在一系列网站搭建及收购兼并之后，他的公司或许可以被称为“下一个MySpace+YouTube+Facebook+Craigslist”。换句话说，基于web 2.0理念有所成就的几种商业模式，都被陈飞快地融为己用，并伺机上市。

　　理论上，陈具备吞下这样一盘“意大利面”的能力。作为中国互联网业早期创业者之一，他也是最早把一个网络社区做出商业价值的人。虽然Chinaren并没有成功IPO，但陈因此积累了足够多的个人财富、经验与人脉——这帮助他在千橡的二度创业时，获得了其他创业者难以企及的两轮共计5800万美元的风险投资。过去十年中，还没有任何一家网络公司在创业初期就获得如此规模的资本青睐。还有，在他重新为自己贴上“社区”标签之前，陈所创建的无线增值服务公司(SP)收入喜人。据2006年初风险投资者预估，在2007年底，其SP业务的利润可以达到1500万美元——这一收入规模，结合以方兴未艾的web 2.0概念，或者说，web 2.0公司“一切皆有可能”的市盈率，上市并不困难。

　　但正如接下来人们所看到的，这满盘算计变成了一次关于上市的“无主题变奏”。

　　千橡最早发出IPO宣言，是2005年8月，这一高调之举为它随后的人员扩张奠定了基础。半年之后，当外界再次询问陈一舟的上市计划，陈以“我还没有想清楚上市的理由”蔽之，所难隐藏的，是他的胃口进一步扩大：当时他刚刚推出Facebook的中国复制版5Q.com，以及将Renren.com改版为Craigslist的精神继子。

　　但无论陈本人是否想清楚了上市的理由，等到2006年7月，因为中移动终于宣布对于无线增值业务供应商的政策调整，千橡都被迫重新思考。虽然千橡至今对外宣布去年收入规模达到了8000万元人民币，但公司外知情人士称，政策变革使其无线业务收入少了2/3，这直接导致了2006年9月千橡的骤然裁员。

　　如果把2006年3月千橡获得4800万美元的第二轮融资视为其命运的第一个拐点，2006年9月的裁员就成了其第二个拐点。虽然在当时，陈向全公司员工发布公开信，以表信心，并对自己旗下的IT社区Donews放出豪言，将“在三年内打造三家上市公司”。但那时没有人能够预料到，接下来的5个月中，千橡还将发动两轮裁员。据悉，第二次裁员后，有一周时间，陈一舟曾在每个中午分别与各个部门的中高层吃比萨，席间表示裁员仍属正常现象，公司仍在良性运转和发展。等到第三轮裁员发生，陈一舟已经不愿再对内部全体员工表达什么。甚至2007年春节之际，没有任何集团范围的联欢活动，只有一些部门的小规模聚会。

　　即使2007年2月陈一舟依然自信表态：“如果非要上市的话，千橡现在就可以，但千橡一直在等待有利的时机，我们的野心是做市值非常高的公司”。行业内几乎已经没有人相信这些措辞。

　　“你告诉我应该怎么回答上市这个问题？”3月23日，在千橡的新办公室里，陈一舟反问《环球企业家》。在他看来，问题并非自己热爱炒作，而是外界过于对千橡的上市前景好奇，而他没有更好的答案。但这丝毫不意味着，这个个头不高，长着宽大下颌的湖北人已经承认自己的公司出问题了。

　　“关于公司的现状，I'm pretty happy，对未来，我是平静的喜悦”，陈说。至于外界看到的问题：“让他们说去，我一点都不怕。如果你是在告诉我，我做的事情别人看不懂，那我太开心了，那说明别人看不懂我的战略。你知道，我不是一个愿意硬碰硬的人。”他唯一愿意承认的教训，是“不应该高举高打”。

　　无论这是出于自信还只是雄辩，千橡过去一年所经历的都值得被放到显微镜下。在《环球企业家》与千橡内外十余名员工、投资者、竞争对手、观察人士沟通中，几乎每个人都表示从千橡的经历中学到了很多教训。一位同样在二次创业中的网络人士说他意识到了企业战略应该尽可能低调运行；另一位参与过千橡融资的人士则表示自己因此开始反思资本与创业公司的关系。还有人说，创业公司不能因贪婪而过早多元化，“这么多业务，神仙也执行不好。”而资深互联网人士谢文总结说：“千橡集中体现了中国互联网公司的问题：急功近利、只看纸面上的价值、缺乏扎实搭建基业的心态。”

　　虽然并没有到真正对千橡的命运进行盖棺定论之时，但它成为2005年以来国内网络创业潮的一个悲剧性主角，并无悬念。某种程度上，这是个专属于中国互联网行业的故事——近来陈一舟在邮件签名档里标明的职务是Chief Stickiness Officer(首席黏性官)，虽然这是一种显示公司战略重心的努力，但也是一个在其他行业里绝不会出现的、近乎玩笑的自我标榜——可它对于国内的创业者具备普遍意义：每个阶段总有一些拥有着资本市场上最时髦的概念、明星团队以及令同行称羡的融资规模的企业出现，但它们通常不能取得预期中的成就，千橡的境遇不过是这一系列悲剧中的最新一例。

　　归去来

　　陈一舟进入行业视野，始于1999年5月他与周云帆、杨宁回国创立Chinaren，但它并未成为与新浪、搜狐们同档次选手，最终以出售收场。回顾将公司售予搜狐时的心情，陈一舟的答案是：“仿佛坐了翻滚过山车，已经冲到底了，又飞上去。最终的收获让那时的我非常自信，我相信自己马上能再创立一家10亿美元市值的公司。”

　　这段自述充分展示了陈的性格：极度自信，且极度乐观。而用其一位斯坦福校友的评价，陈的性格是“喜欢做大事，不满足于挣小钱”。

　　结束了在搜狐的锁定期，陈曾回到美国投资光通讯行业。但因为自己并不懂相关业务，在创业团队中贡献有限，2002年11月，陈重返中国，以SP业务为基础创建千橡互动。

　　虽然SP可谓一个迅速致富手段，但陈说，自己进入这个市场晚了，且其兴趣点在于网络，所以并没有步空中网与TOM在线后尘，以SP业务单独上市。相反，陈同时运做着一个韩国风格的社区网站Dudu，而且，他仍在寻觅属于自己的“下一件大事”。

　　2004年4月，千橡以股权置换形式收购了一家名为“猫扑”的个人网站，它是一个大量年轻人交流动漫与电脑游戏的论坛，只有数量有限的广告维持其运行。在三大门户股价飙升、携程、TOM在线上市等一系列标志着网络复兴的事件背景下，这似乎是件太小的交易。

　　但事实并非如此。与中文网络上其他论坛不同，猫扑是有独特文化的。其用户集中于1980年代中期出生的年轻人，他们喜欢对一切事物进行嘲讽与解构，并发明各种形式的语言，比如874、253、XHW、逆天……这些对20岁以上用户莫名其妙的说法，正以病毒传播的速度流传于整个中国的年轻人中。也就是说，在web 2.0概念尚未流行，MySpace并未被新闻集团收购的当时，对于陈一舟而言，他至少找到了“又一个Chinaren”。

　　陈旋即开始对猫扑“正规化”改组。在引进一批网络专业人士后，原本简陋的猫扑论坛被陆续增添贴吧(后来因为和百度产品重名改为“贴贴”)、人际社区(SNS)、音乐社区和文学频道等产品。

　　乍看来，这是一次双赢之举。凭此交易，千橡开始为更多人所知。而猫扑的改造与变脸也为它带来了更多的流量和广告收益。

　　但很长时间里都被外界忽略的是，千橡可以收购作为网站的猫扑，却几乎难以收编其用户。对于任何社区，或者后来的web 2.0网站，唯一有价值的资产正是其核心用户(Power User)：这些人虽然数量不多，但奠定了一个网站的风格。设想一下，如果默多克收购MySpace后，驻扎于其网站的乐队纷纷脱离，MySpace还有多少价值？

　　与MySpace为地下乐队提供推广平台不同，猫扑没有所谓的“功能性”，它只是一群年轻人娱乐的场所。而这些人反感商业化，更不希望看到小天地被以各种方式引入的新增用户破坏。于是，那些赋予猫扑性格的核心用户迅速设置了一个叫做“里屋”的论坛，而将商业化的猫扑称为“外屋”。当其核心用户将自己隔绝于新用户之外，其论坛的独特性自然被淡化了。

　　但在当时，这对于陈一舟而言并不是一个重大困难。猫扑所代表的年轻、叛逆的文化已经被他的团队精心包装、推广，而各种方式吸引来的新用户，让其网站访问量由全球3000多位一路攀升至前100名。

　　而且，2005年开始，web 2.0这一概念日渐兴起于全球，这也让陈一舟和他的猫扑俨然中国网络业的超新星。