21CBR：在双汇2009年年报里，管理层在陈述经营风险中，提及几个问题：一是肉制品产销量增长乏力，结构调整速度慢，对公司相关配套产业的带动能力减弱；二是鲜冻品销售“出口小、渠道窄”，不能有效拉动工厂产能释放和产能利用率的提高，产销规模受限。这些问题，双汇是什么时候开始意识到的？这两个问题是否意味着产能没有得到有效利用？管理层如何思考应对举措？双汇延伸到面食业务，可以视为对上述问题的一种反应吗？

　　万隆：这是一个谨慎性原则，提醒投资者的。这个行业确实有这样的风险，我们应该给他们提示。但肉制品这个行业，应该说还有相当大的发展空间。为什么呢？双汇在上世纪80年代中期产量是1万吨，90年代初达到了30万吨，到去年是达到了170万吨，今年计划200万吨。20多年，我们做到在全球当中都是数一数二的。我们每年都以20万、30万的速度增长，这个速度的绝对量是很大的。

　　肉类加工行业的瓶颈或者说发展的风险，我觉得有两个：一是疫情控制，这是一个风险，严重的时候它会价格高、成本高；再一个就是食品安全的控制，所以我们现在改抽检为头头检，围绕着食品安全，不安全是绝不能干的，宁可不生产都不能干！

　　21CBR：您在3月16日凌晨从北京紧急赶回到漯河，主持召开全集团高管参加的专题会议。当时主要讨论哪些议题？又都有哪些结论？此后，双汇如何形成对此次危机的危机处理方案？

　　万隆：我们觉得我们应该首先向消费者道歉， 16日发表了一个声明，是道歉，17日发表声明还是道歉，开大会我们也是道歉。

　　而后做了几件事：一是依法组织生产，集团公司组织相关部门解读贯彻各种法律法规，有1600多个，形成集团公司依法生产的基本准则，并落实到每一个企业、每一道工序、每一个人的工作中。

　　第二，检验要确保百分之百安全，双汇全年关于瘦肉精检测费用预计超过3亿元。

　　第三，要引入第三方检验，公开透明接受监督。

　　第四，双汇集团向工厂重申了强化源头控制的收购制度，制度规定生猪收购头头检验。如果弄虚作假，无论是工厂还是企业的职工都要负法律责任和经济索赔。

　　第五，每年的3月15日设为双汇食品安全日，并同时成立双汇集团食品安全监督委员会。

　　第六是发展养殖业，上下游联动。双汇集团将加强养殖业，进一步完善双汇产业链。与此同时，双汇集团将进一步调整采购地区、采购的重点要向规模化养殖场倾斜，与其签订长期的合作协议。

　　你可以看看我们做的事，和我们发表的内容是否一致，看我们有没有诚意，是否对这个问题有认识和改进。没有实际行动去改善管理，怎么能说明你对社会负责了？我下一步还要提出开放式地办厂。

　　21CBR：就是叫消费者过去看？

　　万隆：对，开放式的工厂就是所有工厂你可以都来看，不管你是新闻媒体，还是消费者，都可以来看。可能有些人会不同意，同不同意，我也要这样干，下一步一定要提出开放式地办厂。

　　21CBR：反对者的主要理由是什么？是加重成本负担还是其它什么？

　　万隆：会影响企业的商业机密。

　　21CBR：这次危机对您的商业哲学，例如您对企业战略与管理的思考或者您这么多年从商的思索，有什么触动？此前，您对双汇的铁腕管理曾是双汇取得巨大成功的重要因素。但进入21世纪的今天，随着员工对生活品质和工作品质的看重，您觉得这种管理模式是否有调整的必要？

　　万隆：我们企业的管理每一步都有一些规章制度的约束，比如说劳动组织纪律和操作工艺，这些东西一定要按照企业的劳动组织纪律去做，否则不能保证产品质量，这一点我们是不变的。

　　现在的80后、90后的年轻人和过去的打工人不一样，这些人要求享受生活，过上美好幸福的日子。你提这个问题很对，我们也意识到我们的管理和当前的以人为本的理念尽量要协调起来，尤其大企业更应该这样。下一步我们还要逐步地调整，让企业的发展成果更加惠及到员工。

　　21CBR：您现在的选人标准是什么？此前，您和我说过您对双汇的信心也缘于有一支吃苦耐劳的管理团队，但要应对目前的竞争，仅有吃苦耐劳应该是不够的。

　　万隆：我选人一是要有道德品质，二是要有知识水平，我以前也是这样选的。现在用一个干部可不是我一个人说了算，是要竞聘和完成任务目标。所以我们现在用目标来管人。

　　21CBR：在此之前，您感觉双汇的企业文化主要是怎样的？包括您现在说要调整，您希望未来双汇的企业文化有哪些方面的特点，希望达到怎样的氛围？

　　万隆：现在我对企业文化基本上抓住两个内容：一个内容就是我们的数据文化，我要求我们内部对我们的管理者按照标准办事，用数据说话，看结果评判，这是我一个基本的原则，我们在用人上这样；再一个一定要讲诚信，你一定要讲道德，讲职业操守。这两条是不变的。

　　下一步，我们的诚信文化要强化。