汉庭连锁酒店CEO  季琦

　　编者按：

　　从1999年到2011年的十年时间里，季琦作为创始CEO，连续创立了3家市值超10亿美元的企业，是中国企业家中最成功的连续创业者。他说，当下的中国梦，特别适合创业、投资，一直坚信未来的机会在服务业。那么要实现季琦式的“中国梦”，我们应该做什么，和什么人一起做，怎么做?

　　很多人问我：到底有什么奥秘，能够让我这么幸运、这么顺利，连续创立了3家市值超10亿美元的企业?

　　仔细想想，确实不是因为我特别聪明、特别能干，更不是什么天才。除了大的经济环境，更离不开资本市场和团队的支持，还有就是专一，做自己擅长的事，赚自己能赚的钱。

　　第一程：携程

　　创业、互联网是1999年最热的话题。那一年，我和梁建章在一次饭局闲聊后，决定一起开始创业。我们又拉来了从事金融的沈南鹏和从事旅游的范敏——携程旅行网就这么开始了。

　　携程的商业模式也没有什么石破天惊的创新，只是仿照美国Expedia的模式，先从内容开始，然后准备靠订房、订票获取利润。

　　那个时候是凭着一份能够讲得通的商业计划书，就可以融到钱的年代，我们的第一笔钱是具有远见的IDG投的，而且从此开始，一口气投了三个我参与创办的企业：携程、如家、汉庭，不能不说疯狂年代依然有聪明人和明白人。

　　携程从卖景点门票开始，到零售旅行社的团队保价，尝试过几个盈利模式。当时旅行社、机票代理都很牛，不一定看得懂我们，接触了几个订房公司，规模不大，也在盈利和规模化之间挣扎。我们利用互联网这个好概念，吸引了部分行业精英;又通过互联网的高溢价，购并了最大的订房公司——现代运通，携程从此走向了以订房为主的业务模式。

　　我们始终坚信做企业一定要赚钱，光靠点击率和风险投资的钱来维持企业不靠谱。这也是我们从一开始就拼命寻求盈利模式的原因。在碰上互联网泡沫破灭的时候，我们误打误撞正好是“鼠标加水泥”(互联网——订房中心)的模式。风险投资的最后一笔钱救了我们的命，使我们能够支撑到盈利的那一天，然后再上市，实现辉煌。

　　创办携程的时候，正好碰到了互联网泡沫的时候。关于泡沫许多人也是批评、诟病较多，实际上聪明人借助泡沫可以做好多事情，比如融资、网罗人才、免费吸引眼球和关注等。

　　泡沫的时候，融资一定作价不低，再精明的投资人也很难抵御泡沫时的冲动和疯狂，他们离股市更近，更容易受到股市起伏的影响。泡沫中拿到钱，可能决定了企业的生或死;泡沫中拿到钱也必然是高估值，创业者不会吃亏的。

　　像互联网泡沫，搅和起多少人投身互联网事业，有些从外企出来，有些从国企高位下海，没有泡沫的煽惑能行吗?

　　在携程的创业中，我们始终坚持：任何商业机构都是要挣钱的。因此，我们苦苦寻求盈利点——从卖门票到卖旅游团，再到酒店订房;我们在1999年就有了自己的800预订电话;2000年确立了绕开支付与配送的酒店预订模型;2002年就实现了盈利。

　　待到互联网泡沫渐渐散去，资本市场开始回暖的时候，携程第一个冲出去，2003年12月在纳斯达克上市，今天的市值将近60亿美元。

　　第二程：如家

　　携程最后一轮融资正好处于互联网泡沫破灭的时期，我们唯恐现金储备不够，融的钱比较多，因此携程盈利以后还有很多现金剩余。这些现金的成本非常昂贵，都是通过稀释我们创始股东的股份得来的，公司决定寻找新的投资方向，让剩余的现金发挥最大的作用。

　　当时携程的订房量已经有几万间了，对中国各档次酒店的销售状况比较了解。有许多客户反映携程上便宜的酒店很少。在酒店方，卖得最好的一家经济型酒店——新亚之星，不像其他酒店无限量供应客房，每天只能让我们预订几间。从供求关系来看，经济型酒店是一个市场的空白点。因此公司决定开始经济型酒店投资的尝试，派我为代表进行探索，这也就是当初如家的由来。

　　在如家，我带去了许多IT和互联网企业的风格，其中有许多是跟我的创业伙伴学习得来的。

　　比如，在传统行业引入风险投资。现在好像没有什么稀奇的，那个年代风险投资大多数学习硅谷模式，关心技术和IT，很少投资酒店这种传统的行业。我们一开始也就设计好，经过若干轮融资，准备上市，达到我们当初将多余现金利益最大化的目的。

　　我们将互联网行业“快鱼吃慢鱼”的提法带到酒店业，讲求速度和效率，而不是步步为营、按部就班、遵循常规发展。同时引入许多现代管理工具和手段：ERP系统，基于平衡计分卡的绩效考核等。

　　这样的做法，打破了酒店业的常规，开创了中国酒店业的一个新时代。

　　但是天不随人意，创业不久，2003年“非典”开始了。恐惧笼罩着神州大地，同时也影响了一部分投资人。董事会决定停止新项目、裁人、减费用，这对于我们整个团队都是一个非常大的打击。我也经历了创业以来最大的一次考验和撞击，正所谓“内忧外患”——内部不能完全认同部分董事的意见，创业元老纷纷离开;外部是不知道何时结束的“非典”，酒店生意受到很大影响。

　　我认为那时候投资人和我都是对的。这样的危机从来没有遇见过，没人有经验。太冒险了公司就完蛋，无异于赌博。投资人考虑的是控制风险，我看到的是机会，可能考虑得相对长远一些，但这样的摩擦还是为后面的分手埋下了伏笔。

　　2004年底，离我们上市的目标越来越接近，董事会决定寻找职业经理人进入公司。当大家看到孙坚的时候，都觉得是个不错的人选：为人谦和、友善，沟通能力强，有连锁经验。感觉公司过了草莽创业的阶段，应该由职业经理人来领导更为合适。也有人建议我继续留在公司，可以有个平缓的过渡。但由于前期大家的分歧，使得我感觉缺乏尊重和不信任，于是选择了离开。

　　应该讲，孙坚做得还是相当的不错，管理上延续得很好，过渡比较平缓;在原来基础之上又上了一个台阶。我离开后的第二年(2006年)10月，如家成功地在纳斯达克上市，现在市值在14亿美元左右。