中国平安董事长 马明哲

　　在中国金融界，马明哲一直被其他金融家们看作是执着的金控“追梦人”。戏谑之中，也透出对马氏执着和努力的钦佩。

　　“他要搞银行搞金控，不是现在才想的，许多年前就提出来，并且一直坚持着没有变。”原平安保险常务副总经理孙兵对本刊记者说。

　　在平安成立23年后的今天，执掌平安帝国的马明哲正在带领平安踏上“综合金控”的道路。尽管世界上综合金融成功的案例并不算多，但他希望人们记住，是他“开创了中国的综合金融集团”。

　　认定了就不回头

　　马明哲的金控王国梦缘起于上世纪90年代。

　　据孙兵讲述，当年，他和马明哲一起去香港，那时候交通不便，要坐很长时间的车。在车上，两人聊天，马明哲突然说，搞个银行怎么样？发信用卡，还代销保险……向金融集团方向发展。

　　这对于当时的平安可谓是天方夜谭。但马明哲不信邪，从香港回大陆后不久，就把想法跟刘鸿儒（时任证监会主席）说了。刘说，“你这个意识绝对符合我们金融机构改革的方向。”马明哲的想法由此坚定了，持续为建立中国的金控集团而努力。

　　马明哲当年的金控并没有现在“一个客户，一个账户，多个产品，一站式服务”这么广泛的内涵，当时只是设想，把保险做起来后，未来有没有机会做银行？做证券呢？平安证券业务很早就开展了，1991年，深交所成立时，平安就设立了平安证券部，开始了金融多元化之路。那时的所有金融行业都统一归人民银行管辖，还没有分业经营的概念。

　　到了1993年，国务院颁布了《关于金融体制改革的决定》，明确对银行业、证券业、信托业和保险业实行“分业经营、分业管理”的原则，以挽救1992年下半年开始出现的金融秩序混乱、金融市场失控的局面。

　　但是，颇具战略前瞻眼光的马明哲看到，国际金融业的流行趋势是由昔日的分业走向混业，各国的金融保险业都在降低成本、提高效率和提高国际竞争力的压力下，纷纷通过集团控股的组织模式实行分业经营和专业化管理。综合金融服务集团模式或许才是最好的选择。

　　1997年，一直被要求进行分业改革的平安聘请麦肯锡出了一份关于平安“集团控股，分业经营”模式的报告，即由一个集团公司(或控股公司)全资拥有(或控股)产、寿子公司和投资子公司，由集团控股公司对业务、财务、投资、人事、计划和风险内控等重大决策进行统一管理的分业模式。

　　几轮沟通下来，一张综合金融的大网渐渐成型。那时的框架里，暂时还没有银行，然而在马明哲的心中，银行的位置已经预留，直到2003年底平安信托联合汇丰银行收购了福建亚洲银行，这张网才真正地开始补上它重要的一角。

　　与此同时，马明哲又抓获了信托牌照。经过两年的前期工作，平安1996年完成对工行珠江三角洲金融信托的收购，并更名为平安信托；平安从1991年8月以证券业务部名义开始经营证券，1996年在信托公司名下正式成立平安证券。

　　监管部门明确规定，在平安分业没有完成之前，不审批平安新的产品和新的分支机构。在中国金融整顿紧张的时候，马明哲“hold”住了。平安管理团队和中层干部已有人开始动摇，有人离开，也有人劝马明哲放弃综合金融。有领导班子成员替他抱屈：“你成天在外面磕头作揖，为了与(监管部门)领导说上几句，几个小时站在街上等人家，等到半夜，值不值?”马明哲的回答很坚决：“为了公司长远的发展，我情愿给人家下跪!”

　　从1993年到2001年，平安“集团控股、分业经营、分业监管、整体上市”的原则几经打磨，最终确定下来并获得了监管部门的认可。为了确保完全合法合规，平安对公司架构进行了全面调整，其过程充满艰辛，但马明哲和平安用行动搭建起了连接分业监管和综合金融的桥梁。

　　2002年底，汇丰认购平安集团10%的股份，正式入主平安，在为平安未来发展注入资本的同时，也为平安带来了先进的金融风险管理经验。当年，汇丰集团融银行、保险、证券等多个领域，横跨70多个国家的经营模式，恰为平安提供了一个“看得见、摸得着”的优秀管理范本。

　　转过年来，经国务院批准，中国平安以保险为核心的综合金融集团正式成立，成为继中信、光大之后的第三家综合金融集团。