两个巨人的较量

　　---牛根生vs郑俊怀

　　牛根生向郑俊怀递交了三次辞呈，前两次被郑俊怀“劝回”。第三次在董事会上递交辞呈，郑俊怀说：“我并没有这个意思啊！”牛根生说：“那我收回这个辞呈！”牛根生伸手去拿辞呈时，郑俊怀迅速地用手紧紧摁住……郑俊怀：伊利有他没我，有我没他！（摘自《人力资本》2005年第5期）

　　在伊利，郑俊怀是伯乐，牛根生是千里马，郑俊怀更多地扮演着战略家的角色，牛根生更多地扮演着实战家的角色。

　　1.郑俊怀是个战略家

　　郑俊怀接手的呼和浩特市回民奶食品总厂（伊利的前身），原是一个资产不足50万元、管理混乱、濒临倒闭的“烂摊子”。

　　1983年，他进厂的第一件事，就是抓最基础的规章制度建设。

　　1984年，大力调整产品结构，使利润从原来的1万元增长到10万元。

　　1985年，率先推行了经营承包责任制——牛根生正是在这一制度下脱颖而出的。

　　1992年，郑俊怀着手进行股份制改革。面对重重封锁，郑俊怀开始破釜沉舟：一是毅然放弃了呼市牧工商副处级的兼职，横下心来“为企业寻找一条真正的出路”。他说：“我这是背水一战，不给自己留任何一条退路。”这在企业家“官本位”思想严重的当年，实属罕见。二是发动领导班子集体表态：“如果同意改组股份制我们就继续干下去，如果不同意改，我们六个人集体辞职。”

　　精诚所至，金石为开。在市长办公会议上，呼和浩特市白音市长下了结论。他说：“在呼市企业界，许多企业向政府要钱，要减税，惟独你们什么也不要，只要政策，只要一个股份制。表现出了惊人的勇气……所以，市政府决定原则同意回民奶食品总厂改组股份制。”就这样，呼市人民政府于1993年2月14日，批准回民奶食品总厂改组为股份制企业。

　　如果没走股份制改革这一步，就没有伊利1996年的上市，也就不大可能有中国乳业两强之一的伊利。郑俊怀破釜沉舟推进改革之举，淋漓尽致地表现了一个杰出企业家的过人胆略！

　　2.郑俊怀与牛根生的性格冲突

　　企业最高领导的职责是什么？在一定意义上讲，就是八个字：确定战略，整合资源。老郑在这方面应该说无可挑剔。

　　牛根生能够大展才华，既是他自我努力的结果，也说明老郑有眼力、敢放手。一个初生牛犊大刀阔斧搞改革，旗下工人（少部分）闹事一直闹到自治区工会，老郑都没有叫停牛根生。

　　老郑曾经颇为苦恼地说：“没有人才，企业发展不了；企业发展不了，人才又来不了。”他赞赏牛根生的才干，想引进类似的能人，因此，四处求贤，甚至动员过市人大副主任李岳清。

　　先红始终认为，郑牛冲突，无是无非，完全是一种性格冲突。一个爱走小步，一个喜迈大步，一不留神，“迈大步的”就冲到“走小步的”前面去了。如果时刻警觉，还不致越位；稍一松懈，越位就会在所难免。