但这样的人工成本占到了顺丰整个成本的40%。任峰以自己所管理的“点部”为例，20个人，一年的工资开支约为120多万。除此之外，还要支付“点部”的房租，置办员工的衣服、车辆等。总花费可能要超过150万。但是，除了收发快递之外，这个“点部”其实没有更多功能。

　　在任峰看来，如果将其改造成一个便利店，开支至少可以省下一半。而改造的办法，就是培养顾客的新习惯——将上门收派件变成顾客自己到店中收派件。

　　事实上，这种便利店与快递的组合在国外早有先例，业内的常规做法是先做零售，当网点布局到一定程度后，再借力网点做快递业务。比如，在日本，便利店的快递收发功能已非常成熟，人们习惯于到距离家或者公司最近的7-11便利店收发物件，顺便购买一些日用品；在美国，国际快递巨头UPS和联邦快递同样涉足零售业务，不过走的是并购的模式。2001年UPS并购了Mail Boxes Etc。(后更名为The UPS Store)数千家门店，2004年Fed Ex收购了连锁便利店Kinkos(后更名为FedEx Office)，这些门店除了出售日用品外，都同时经营文档处理、打印复印、照片冲印以及快递等业务。

　　其实，早在2007年，顺丰就在台湾采取了同样的策略。迄今为止，顺丰已经与全家、莱尔富、OK便利店的4900多家门店合作，开展24小时便利店取件服务。

　　顺丰显然是在台湾尝到了与便利店合作的甜头，才将这一模式进一步复制到大陆市场。

　　2011年10月，顺丰在深圳与7-11便利店达成合作协议，将深圳地区的一百多家7-11门店变成了顺丰的“授权代办点”。同年12月，广州的8字连锁便利店也加入其中。

　　在这些“授权代办点”，客户除了可以直接收、寄快件外，还可以享受一定的优惠，比如，1公斤同城快递收费9元，省内11元，分别比其标准快递便宜3元和2元。

　　在开展这种“挂靠式”合作的同时，顺丰也在建立自己的便利店。

　　不得不做的电商

　　如果说，开设便利店是向“下”走，那么，发展电商，则是顺丰的“向上”之举。

　　据顺丰内部一位高层人士介绍，早在五六年前，顺丰就在研究电商业务的可行性。但一直迟迟没有下手。

　　与行业内的其他竞争对手相比，顺丰似乎是一个异类。由于多数采用航空件，它的快递价格较高，不受传统电商的欢迎。2010年，电子商务包裹仅占顺丰整体业务量的8%左右。

　　就在高度依赖电商网站的“四通一达”(申通快递、圆通速递、中通速递、汇通快运、韵达快运)们纷纷抱怨，自己被电商网站“绑架”，丧失价格话语权，生存空间越来越窄时，顺丰也在犹豫，到底要不要做电商物流。

　　据一位接近顺丰高层的人士透露，不久以前，顺丰的创始人王卫在私人场合跟他的朋友说过这么一句话：“顺丰现在做电商物流是个死。顺丰现在不做电商物流，将来可能也是个死。”

　　这话有点危言耸听，但说的也是事实。一方面，电商物流市场越来越大，另一方面，顺丰离这个市场却越来越远。2010年，顺丰和EMS加在一起，平均一天的包裹量不到400万单。但是，单单淘宝一家电商，一天的包裹量就达到了700万单。

　　王卫自然不可能无视这个巨大的市场。几年前，顺丰的确做过尝试。王卫曾经从宅急送挖走一名高管，并且成立了专门的电子商务物流部门。不过，最后这项业务调整以失败告终，新部门也很快被裁撤。

　　有人曾经问过王卫，为什么又把这一块停了。王卫的回答是：第一，顺丰已有的业务都够做了。第二，电商物流的业务太低端，打价格战，而顺丰的业务向来是走中高端定位。

　　一位接近王卫的人士对南方周末记者表示，“按照王卫的性格，要么不做，要么就做到最好。目前，他也许只是还没看懂看透，等到看懂看透再动手吃，就算等个五六年也还来得及，因为这个市场实在太大了”。