香港取经

　　在虹桥的成功，使得小南国有了走出上海的资本。不过与众多上海餐饮品牌选择到北京开店不同，王慧敏又走了一条不寻常的路，那就是把小南国的第一家外地店开在香港。

　　“当时去北京开店确实是非常赚钱的，很多地产老板也来找我，跟我说‘帮你把房子装修好，你只要去挂个牌子就行’，但是我的想法不同，我觉得做生意应该是先付出，然后再赚钱，当你付出了，收获也是水到渠成的事。如果我想把这个公司做大，那么我必须去学习。在香港，餐饮是一个竞争非常激烈的市场，而且和国际接轨，我觉得中国迟早都要和国际接轨的。”

　　但是对于小南国和香港来说，彼此都是陌生的。回忆起香港的创业过程，王慧敏坦言“并不顺利”。“刚刚去香港时，厨师也不太听我的话。因为在香港，厨房是由厨师说了算的，老板从来不进厨房，而我要看制作的每个过程，会进厨房与他们做交流，他们觉得很奇怪。”在经过了大量的市场调查和整改后，香港小南国终于在两三年后开始逐渐转好。

　　现在，香港已经开出8家小南国分店，成为小南国最大的沪外市场，小南国也成为香港家喻户晓的中餐品牌。

　　有了在香港的成功经验，小南国陆续向其他城市拓展。截至目前，小南国中餐旗下上海小南国和慧公馆两个品牌已在全球11个城市拥有超过60家餐厅。

　　“标准化”创新

　　从黄河路到虹桥再到香港，王慧敏已经看到了品牌的力量，“如果客人认可了这个品牌，那么无论你店开在哪里，他都愿意过去。”

　　在王慧敏看来，要想竖立起自己的品牌，好的食材和服务是缺一不可的。

　　“我从一开始做餐饮时，就非常讲究食材的选用。”王慧敏说，她一直相信，“只有地里长得好的、健康的，在餐桌上才会好吃”。在选择食材方面，王慧敏说自己可以“不惜代价”，非常讲究。

　　此外，服务细节也是王慧敏非常看重的地方。“十多年前，我就关注到公筷的重要性，通常高档餐厅会采用在旋转台面上放置1-2双公筷，但客人用餐时并不方便。于是我在小南国的餐厅里，给每位客人放了两双筷子。”

　　有了好的食材，再加上细节服务，小南国赢得了一拨拨的回头客。

　　王慧敏认为，自己在餐饮行业有两大创新，一个是标准化，也就是中餐这个古老行业的商业模式创新；另一个是人才引进，人才带来的是机制创新。

　　“在做第二家店时，我已经有了简单的标准化想法，我会把厨师分成不同的类型，如果你擅长红烧就一直专门做红烧菜，长于煮汤的专门负责煮汤，每天只负责煮一个汤，这个汤一定会很美味。”为了减轻厨师出走对餐厅的影响，王慧敏将每道菜按流程分成若干工序，不同的工序分别安排不同的人手，“譬如红烧肉，在厨师掌勺之前，会让负责切配的人员先将肉烧至红色。”

　　不过随着业务扩大，人工成本的上升，这一耗费人工的标准化遇到了瓶颈。“我越来越意识到，要想把这个企业做大，扩张的基础建设至关重要。如果你的管理和系统都还没有健全，开店是盲目的，这点我深有体会。”

　　为了解决标准化问题，小南国在2000年建立了第一个中央厨房。所有需要经过浆发和涨发的食品，都会在中央厨房里完成预制工艺。此外，中央厨房还要负责制作调味料。

　　王慧敏说，事业是分阶段的，如果说第一阶段可以依靠个人奋斗获得成功，那么第二阶段则需要依靠团队的共同拼搏。

　　2008年，王慧敏高薪聘请了原本在贝尔斯登担任董事总经理的康捷出任小南国总裁。

　　“现在我们的高管团队已经建立起来了，日常的经营也由他们负责，而我只参与重大战略策略方面的讨论。”王慧敏说，“我所有感性的思考，都会经过管理团队理性的推敲，这是令我非常开心的事情。”