总部首脑更换后，即将对NEC通讯的发展方向作出哪些调整？鲁敢还能不能获得过去卢雷得到的支持？

    本报记者幸玮发自北京

    4月10日，从NEC日本总部传来消息，NEC将投入2.25亿美元到中国的手机部门。据称，该笔资金注入了负责NEC手机销售业务的武汉NEC移动通信公司，目的在于将在中国的重点集中到高端型号上，调整库存水平并减少零售商。

    此举被外界认为是NEC新任总裁矢野薰上任之后在中国的最大动作。不无巧合的是，此时距NEC中国区的前任总裁卢雷转投苹果，新任总裁鲁敢接手NEC也不过10天的时间。鲁敢将给NEC带来哪些变化？他的到任是不是意味着卢雷阶段的经营方式行将结束？

    4月7日，鲁敢在上任后首次接受《第一财经日报》采访时表示，NEC通讯发展的总体策略将保持不变，架构、人员会采用“本地化”策略，在中国的操作思路上是取得2.5G与3G事业发展的平衡。他同时表示：“前方会有很多不可预知的困难。”

    放弃低端市场？

    鲁敢要面对的最大挑战将来自于市场。

    有消息称，从2006年开始，NEC将放弃约占其在华手机销售额近四成的中低档机种，专攻2000元以上的高性能机种，本年度该公司在中国销售机种，将由2004年度最高时的约30种，下降到15种左右。

    鲁敢对此种说法给予否认，他表示：“今后营销策略上，NEC营销策略的重点会放在巩固‘知心你我’品牌战略的实施成果上，让2.5G与3G事业发展平衡。”

    “知心你我”的品牌战略是2004年卢雷领导的团队在上任4个月后推出的，这成为NEC通讯中国公司发力中低端手机的起点。

    当时，在央视广告的招标会上，NEC通讯以7158万元中标6个月的A特段广告。同年下半年，NEC通讯针对五个用户群发布了20多款新手机，卢雷团队认为这可以让NEC的产品覆盖多个层面的用户。

    而撤出中低端市场的消息已经得到了来自多个方面的确认，如在央视的广告投放以及此次日本总部为集中高端而注资。

    有外资厂商高层认为，NEC也许正在步入一个误区。

    在中国，中低端手机的市场规模的确庞大，占据着约70%以上的市场份额。如今，中低端是各个厂商的兵家必争之地，不少厂商为这块领地争得头破血流，如果鲁敢即将挑战的是这一市场，NEC将走上一条与一线阵营厂商直接博弈的险棋。

    人事变动悬念

    鲁敢的另一个挑战或将来自于NEC频繁的人事变动。

    在卢雷到任NEC之前，摩托罗拉的组织架构刚刚发生巨变。摩托罗拉的卢雷、鲁敢、王善齐以及其他部分高层都选择了离开，业内人士认为主要和亚太区“并没有实权”有关。

    2004年，在中国这块未开垦的土地部署3G，NEC集团在北京正式挂牌成立“NEC通讯(中国)有限公司”，NEC也将对其在华的数家通讯企业进行大规模重组。

    鲁敢与卢雷一样，从摩托罗拉直接跳到了NEC，卢雷担任公司总裁，负责整个公司的中国战略规划，鲁敢负责3G业务。

    2004年，这家日本公司不仅吸纳了外界对NEC等日系公司“忽视本地化”的批评，还首次聘用“外脑”担任公司总裁，同时从欧美手机企业聘来多位精兵强将担纲公司高管，希望借助欧美企业对市场的高度敏感度和反应力，改变NEC日益颓废的形象。

    因此，建立在摩托罗拉中国区架构调整以及日企用人理念的基础上，卢雷的到任引发集体关注。当时鲁敢虽为摩托罗拉亚太区副总裁，但是他当时的人事变动并没有引起太多的关注。

    而这次人事变更，除了转到苹果公司的卢雷外，2004年曾与卢雷一起从摩托罗拉跳槽，到NEC通讯中国公司担任副总裁的王善齐，已在一个多月前离职，转到索尼爱立信担任副总裁。

    不无巧合的是，从4月1日起，NEC执行副总裁矢野薰，接替金杉明信成为NEC公司新一任总裁,负责公司整体业务。总部首脑更换后，即将对NEC通讯的发展方向作出哪些调整？鲁敢还能不能获得过去卢雷得到的支持？

    尽管在一系列的公开发言中，新任总裁不断强调了NGN(下一代移动通信)对NEC公司的重要性，但这位过去主管NEC集团技术开发的高层，还会不会像前任对待卢雷一样，让鲁敢去独立运作，即便可以，将会给鲁敢下放多少权限仍旧未知。

    记者观察

    日系手机企业困境中的人才因素

    从进入中国至今，日系手机大都给人留下水土不服的印象。日本东芝已经从南京普天和东芝的手机合资公司撤资、三菱从中国撤退、京瓷亏损。鲁敢的上任正值日系手机大幅度报亏的敏感期。

    在日本，电信运营商对手机厂商的控制程度很高。手机企业的影响通过运营商的定制、捆绑销售逐渐淡化，如对运营商的依赖性很强。

    一家日本手机厂商中层认为，与日本不同：中国市场是一个多元化的渠道格局，运营商只是其中之一。但由于日资手机品牌大多采取其在日本经营手机的方法，把销售手机寄托在获得运营商订单上，丧失了中国绝大多数的手机零售市场。

    在这些公司的内部管理层看来，一部分原因是由于受制于必须缴纳多层CDMA专利费，导致成本居高不下；在中国唯一的CDMA运营商中国联通针对厂商的规模采购中，日本手机多次缺席；同时，部件采购也大多依赖日本进口，造成生产成本过高。

    另一方面他们也并不避讳容易被忽视的企业文化这一原因，日资手机企业高管层中缺乏对中国市场足够了解的本土经理人、管理链条冗长、导致效率低下，造成对市场反应慢。

    NEC或多或少有些例外。作为一家日本GSM生产厂商，直接向日本头号移动运营商NTTDoCoMo供货，在中国便是直接面向中国移动，同时也是中国移动GSM的定制企业之一。从卢雷开始，再到鲁敢，人才本地化已经启动，传统的日本嫡系观念已经打破，上任将近两年的卢雷也为NEC带来了挤入手机企业销量排名前十的成绩。

    有的日企因卢雷上任后给NEC利润带来大幅提升，而把NEC当成是日系厂商中的标杆。

    但2005年，NEC集团的财报显示,NEC运营利润为1000亿日元,同比下滑24%，据说，NEC业绩的大幅度下滑主要由于手机和芯片业务表现不佳,其手机业务到2006年3月份亏损300亿日元(约合2.57亿美元)。

    总部希望能尽快扭转困境，战略调整、人事变化，各种策略叠加后变成：三年任期刚过两年，卢雷离职，为去年已经与摩托罗拉推出音乐手机、在中国通讯市场放手一搏苹果公司加强了力量储备。另一个悬念是，NEC的新任总裁鲁敢，面临这样一个由内而外的险境，将用什么方式去化解？

    “NEC通讯仍然会坚持以中国为核心的3G发展战略。”这位专于3G发展的NEC通讯中国公司的牵头人表示：“我并没有去思考角色的问题，因为当一件事情已经落到你的肩上的时候，你更应该思考如何去做好。NEC通讯和我本人都希望投入更大的努力，去克服困难，从而实现企业和个人的事业目标。”