其次，“杨柳配”真的会是一剂调补联想的良药吗?这尚存许多疑虑。笔者以为，杨元庆走出“惊恐”和信心恢复还需要一段时间，因为杨元庆一直是老柳和联想董事会眼中的“好孩子”，这次考试未及格以及快速从集团主席的位置上下课等，让他多少有点郁闷和灰心吧，他重整旗鼓继续跟着柳大帅干，以及未来两人在市场和管理观念上的一些差异也必将不断暴露出来，笔者认为，现在的“杨柳配”已经很难达到以前的那种境界了，因为市场在变、环境在变，人也在变。同时，老柳将面临另外一个挑战和难题，如果这次救市失败，老柳是“自杀以谢天下”，还是要杨元庆顶罪来保全自己，亦或是各打50大板?!笔者当然相信他们两人的人格魅力，但真到了那一天时，其结局如何尚难以预料。

　　对此，他们二人也可能已各自私下里思考过这一问题。希望这里的担心是纯粹的多心。

　　再者，由杨元庆、COO Rory Read、陈绍鹏、刘军和Fran O′Sullivan等人组成的多国式“8人班委会”，与柳传志在配合上能否达到无缝对接，也仍存有一丝怀疑。因为不同的背景和观念等，以及当“将在外君命有所不受”时，八位班干部是否会一丝不差地执行柳传志的指令也给我们留下一些想象空间。另外从联想遇到的企业文化问题上来稍微佐证下。大家都知道，联想体内已存有由中国联想、IBM和戴尔文化组成的“真气”，由于至今还未找到化解这些多元文化“真气”的“易筋经”，而导致出现一系列管理问题，也是造成今天困局的一大原因。也因而会造成八位班干部在市场及经营观念等的一些差异，这是自然的，也将会耗费联想更长一点的时间，如果要老柳欲与他们实现完美配合，除非老柳能掌握“易筋经”本领，但短期内肯定做不到，不然文化问题也早会淡出我们的视野了。与此同时，联想董事会的国际化背景也将在一定程度上加大柳传志在下面团队和董事会之间的沟通与协调难度。

　　2、内部的问题。攘外必先安内，虽是古训，但并不太适合目前的联想和柳传志，因为时间和市场不等人，顶着巨大压力的柳传志现在最好的策略是一边安内一边攘外。其内部整合问题，自收购IBM PC事业部以来就一直成为桌面上的大问题。在保留IBM人和引进戴尔部分高手后，其文化整合的难度也不断加大，虽经多年治理但成效依然很小，由文化导致的冲突事件经常可见之于有关报道。这必将花费柳传志很多时间，而且也如前所述而影响到他的管控效果，此时此境下他能否扭转这一文化“乾坤”，将决定他是否能成功救市或要以多长的时间实现他对董事会的承诺等。当然，柳在对待内外问题上，有可能会采取高压手段以绝对的权威来促使团队按他的意志去执行，以保证先尽快摘掉亏损这顶“ST”帽子后，再去回过头重点来处理内部问题，而尽快给市场和董事会以信心，和重新折服手下那帮高管“小子们”，因为在危机和“羞辱”的业绩面前，尽快使他们振作起来才是救市的当务之急，对柳的新政来说。

　　3、市场的问题。柳传志在对内解释造成目前联想困难的原因是，将外部危机的影响作为一大重点，同时也将其市场主要分布于发达国家而作为其论据之一，乾波慧达以为，这种解释有点牵强，只要看下惠普的业绩联想可能会脸红一下吧。当然，联想在国际化的征程中，市场战略等的失误是初涉国际化的中国品牌必交的学费，但其一直比较摇摆的品牌战略如将IBM的THINK PAD从高端调整到中低端等，在市场上带来的品牌战略清晰化和国际化等问题，亦成为柳传志必须直面的重点问题之一，在一朝被蛇咬后而大规模从发达国家市场撤退到一些发展中国家，是蛇咬后的自然应激反应，也可能造成新的战略问题，在未来这个问题将更加明显。因为，以前，豪情冲天的联想在收购IBM之后，一直想把联想塑造成高端品牌，但也一直在国外“混”得比较艰难，这次三大全球市场的失守，联想在反省的时候似乎又将步入新的迷途。比如照联想现在的想法，逐步从大部分国外发达市场外撤至古巴等发展中市场，用那个一直没有怎么成长起来的联想品牌在降价也降格后在此类市场上销售，对走出危机的阴影会有一些帮助，但由于先前市场攻势的减弱，3-5年后如欲再卷土重来或是提升形象，其难度可能会比当初还难，因为先前就一直未打入该类市场的主流阵营而且又因危机而降格等。