3.公司业务出现大规模增长或衰退时。

　　通常，企业会保持一个相对稳健的发展速度，但很多情况下也可能会出现超常规发展速度（通常为两位数以上），这时，会有一些新的骨干脱颖而出，这时公司就必须给其一定的股权作为激励。同样，处于下滑阶段的企业很可能导致原有股东或核心员工的流逝，为了力挽狂澜，这类公司也会提拔一些员工，以激励低落的士气，这时企业的治理结构也应当发生相应的改变。那么，当上述情况出现时，企业又应当如何调整组织结构呢？

　　“阵痛”如何避免

　　华致通公司失败的案例告诉我们：创业型企业在营销能力演进的过程之中，应当适时调整治理结构，并建立核心成员或股东的进入与退出机制。

　　1．建立股东的进入与退出机制。人力资源战略有四大机制，分别是牵引机制、激励机制、约束机制和竞争淘汰机制。笔者在管理咨询实践中发现，尽管中国企业运用前三个机制的比较多，但鉴于中国特殊的国情与文化，企业实际建立竞争尤其是淘汰机制的比较少，在企业中层尚且如此，更遑论股东了。比如在华致通公司的案例中。如果樊颖不是被“劝说”，而是通过一个合理的退出机制退出，那么，日后股东之间的反目成仇完全可以避免，企业的营销资源也不至于元气大伤。

　　2．应当建立“逆向沟通”机制，通常，在企业当中，从上到下的沟通机制比较顺畅，而逆向沟通通常不是很顺畅，这是因为，中国企业在管理方式上，通常强调下级对上级或者弱势的一方对强势一方的服从，这就导致，“逆向沟通”的不畅，领导总是最后一个知道坏消息的人，最终导致公司本“不该发生的事情”成为现实。

　　总之，创业型营销团队从创立之初就应当考虑企业治理机制，根据其核心业务的发展和变化，持续评估团队胜任能力，建立股东的退出和进入机制，根据公司的发展战略和业绩增长以及业务范围的变化最终确定企业治理机制，在这一过程当中，沟通显得至关重要。