唐骏任新华都总裁一职，基本上没有管理过新华都旗下零售业务的战略与经营，5年来也没有积累什么零售经验。

　　港澳资讯原本是新华都旗下的一员。公开资料显示，港澳资讯成立于1994年6月，注册资本1.15亿元，是国内最早提供金融信息服务的企业之一。2008年7月，新华都斥资1亿元收购港澳资讯，持有港澳资讯1706万股，占比51.7%。起初，唐骏只是分管港澳资讯，并没有负责具体业务，直到最近一年，他才正式管理港澳资讯相关业务。

　　唐骏表示，在新华都这几年最大的收获，就是从一个不了解传统产业的人，现在知道怎么做了。港澳资讯未来也将进入到传统产业，在新华都做传统产业这几年，积累的经验，让他对于传统产业从不敢碰的状态，到现在敢做了。

　　评价他所经历的两任老板，唐骏的肺腑之言是，“乱世出英雄，每个英雄的经历都不同也无法复制，陈天桥和陈发树的成功轨迹根本没有可比性。我既尊敬又佩服。”此外，民营企业也一样，“民营企业都有不同的风格，所以每个都是不一样的标本，没有模式就是现在新的模式。”外企都是标准化，每个企业的模式雷同，因此外企人才的流动适应性强，而中国民营企业从文化到企业环境没有可复制性，没有共性只有个性，职业经理人的孕育依然路漫漫其修远兮。

　　继续高歌前行

　　不同于在陈天桥掌控的盛大、陈发树掌控下的新华都，“单飞”之后的唐骏有了更大的决策权。通过这次国内首例大比例的股权买断，唐骏成为港澳资讯的实际掌舵人，而他在新华都的工作也由此画上了句号。

　　据媒体报道，目前的港澳资讯陈发树股权占比为18%，上海奥佳投资占6%-7%。法人代表是公司一位高管。唐骏本人没有担任法人代表。“62%的股权是他们这个管理层团队共同拥有，平均到每个人也就3%到4%，未来这个比例可能会低至1%到2%。”唐骏说。

　　此次MBO对于唐骏的最大意义在于，他真正拥有了经营权和管理权，而这样的“权力”在新华都是无法获得的。“由一个管理委员会来做决策，但我有否决权，这更多是像国外董事会的运作机制。我称之为集体领导下的唐骏责任制。”唐骏说，“之前有的媒体有些误读，其实我没有自主创业，我还是个打工者，是职业经理人，只是在港澳资讯，决策权发生了变化。”

　　在唐骏看来，职业经理人在民营企业会遭遇三道坎，决策权、难逃命运、老板的承诺往往难以兑现??

　　而这笔国内首例的交易，之所以能成功，唐骏认为有两个前提。“一是管理层有足够的资金，我们这个管理层不是一般的管理层，以各种方式凑够钱是不成问题的。二是原来的老板思维方式的转变，这是几年中不断与陈发树做理念上的交流才最终达到的，我不是灌输，是交流。”

　　唐骏所说的“理念交流”，是关于“拥有”和“获得”的商业辩证关系。“我对陈总讲，不是你拥有多少，就能获得多少；拥有的少，未必获得就少。比尔·盖茨只拥有微软6.1%的股份，但他是全球首富，做公司要看的是拥有多大面积，而不是拥有多少比例，价值回报才是最重要的。”

　　唐骏坦言，对于此次交易方式、交易结构等关键问题，双方也会经历一个博弈的过程，但MBO结束后，不会有任何条款的制约，达到了一个双方都满意的结果，是多赢。

　　据悉，唐骏给港澳资讯设定的今年的利润目标是3000万元。增速在20%-30%之间。他认为今年股市行情相对较好，3000万元利润算是比较有把握的目标。唐骏还计划让港澳资讯在未来3年实现上市。

　　而眼下最大的挑战就是——如何做强做大港澳资讯这家还不十分强大的企业。唐骏透露，接下来在国内有可能会收购两家互联网公司，与地产界的一些大腕也在谈合作。

　　但这些目标的实现首先依赖于唐骏对港澳资讯的“改造”能否成功。唐骏告诉记者，他认为专做金融IT行业的港澳资讯，其现有商业模式存在瓶颈。

　　而且，与他之前任职过的公司相比，港澳资讯的规模和影响力都显得有些小。“小不是问题，当年我进盛大的时候，只有300人的规模，但那里的商业模式很好。所以，我要为这个企业开创出一套新模式。”

　　唐骏的新模式中，最重要的就是多元化布局。

　　“未来几年里，我们会主耕互联网、医药、医疗服务、房地产和新能源这五个板块，逐步进入吧。因为这是我认为未来能产生高利润的几个行业，有的是薄弱行业，有很大的拓展空间。我习惯了做高利润的公司。”唐骏说，虽然有些领域他从未涉足，但依然抑制不住要试一试的想法。“在微软我积累了很多的高科技企业运营经验，有一段时间是分管亚太区服务，对于服务业也有一些积累，再加上在新华都对于传统行业的认知，还是有信心的。”