快速制胜的关键在于反应灵敏的供应链。为了打造强大的供应链，金珍君邀请戴尔供应链负责人加入李宁运营团队。在其看来，管理好供应链的秘诀在于经验积累。因此，管理者必须了解工厂运营，一旦出现运营问题，管理者、供应商必须均参与其中，而他自己亦亲力亲为。如今李宁的供应链由下单到配送至门店最快仅需四天。

　　为了重振渠道，李宁、金珍君与董事会一起制定回购金额高达18亿元的渠道复兴计划，该计划意在支持经销商清理库存，最终改善财务状况和现金流。在批评者看来，如此大而激进的资金支出必定冲击李宁的财务状况，但金认为如此刮骨疗伤颇为值得—“许多没有接触过这种战略的人觉得不能接受，因为短期的痛苦太大了。但是上市公司必须和市场保持一致。真正的销售不好看，各种财务指标再好也没有意义。不如说明可能出现的最坏情况，然后再慢慢等待好消息。”金珍君解释说。

　　事实上，这项政策并非冒进。在此之前，金曾与主要经销商紧密合作了解库存性质和严重程度，同时征求有大规模重组经验的专家意见。为了确保执行到位，金与李宁本人一同参与制定了整个方案。

　　为了确保万无一失，早在2012年9月，李宁内部就曾在7至8家经销商进行测试评估，结果均趋于正面。在金珍君看来，回收清货并非最终目的，他更在意的是解决库存问题后，如何改善李宁的经营结构及运营水平。“存货的处理非大问题，重要的是开发体系外销售渠道，要用新思维实施新的开发思路。”金珍君对《环球企业家》说。

　　GE：过去一年，李宁发生了那些变化？

　　李宁：很重要的是战略上发生了变化。过去的行业模型基本上是批发零售的做法，现在则要导向消费需求。这点改变很大。另一个变化是过去我们虽专注做体育用品，但核心业务不够专一。过去一年也是李宁的拐点。

　　GE：你是如何驱动改变发生的？

　　李宁：最重要的是引进TPG作为合作伙伴。针对过去行业所发生的改变和调整，以往李宁的内部变革很难找到突破方向，因此外部引入TPG至关重要。TPG进入后的战略调整，包括渠道、资金以及聚焦中国市场、体育用品、体育品牌专业化等等一系列的转型决定，都是大家一起做出的。这是重大革命性的改变。

　　GE：为了推动变革，你如何了解市场及消费 者？

　　李宁：重要的不是我了解。对一个公司来说，每个岗位的职责均不相同。作为董事长，我更多是要在战略上把握并做正确的选择，支持重大具体业务的调整。TPG拥有成熟的管理团队，这些专业人士发挥了很大的作用。目前合作还比较顺利。我贡献更多的是在体育战略、体育营销方面，包括支持中国体育及CBA等。

　　GE：有人认为李宁与CBA签约价格过高，您怎么看？

　　李宁：一个体育用品公司的价值在于它能为中国体育，为社会发展，为中国的体育发展做出别人无法做出的贡献。我认为这个是最重要的。从钱方面，我分两个维度看。一是商业角度，我认为CBA本身的价值一般人看不到，而我们看到了，而且认为它值这个钱。二是从财力之外的技能技术上看，李宁不仅仅投入的是钱，更多投入整个团队、整个公司的价值。无论是产品，还是推广理念，李宁都有很大提升和改变，这是不可替代的。

　　GE：引入TPG深度参与公司变革的方式在中国商界非常罕见。你是如何考虑的？

　　李宁：很大程度上是我希望创造一个有竞争力的强大公司，有竞争力的业务模式。我希望有中国品牌，有中国公司，能在中国市场上做到最强，为此，李宁必须按照一个正确的道路走，必须改掉过去成功但是不适应现在的东西。

　　GE：过去一年是否是你人生中最艰难的时刻？你是如何度过的。

　　李宁：从生意和事业上来讲，人生难免高潮与低潮。任何一家公司都无法脱离市场，没有市场压力，也就没有市场机会，你也不可能去做调整。对于调整，我是非常积极的。现实很痛苦，我的压力很巨大，这是源于我对自己理想梦想的追求。在这个过程当中，可能是我的能力，学习和承受的东西已超出自身的条件，我需要不断学习和把握机会，鼓起勇气向前进。这是高潮也是低潮。

　　GE：对于2013年，你的期待是什么？

　　李宁：2013年是李宁转型的关键一年，会有很多细节变化，战略上会有新选择，业务架构、业务能力、产品、渠销、供应链、市场营销等均需转变。在解决过去的困难之外，李宁要构造新的业务模型和能力，2013年是打基础，夯实新业务模式的关键一年，要踏踏实实的构造新能力，而不是延续过去的业务模型。