雷军给陈年了总结了小米十条经验，当我们得到这份简短文本时，也发现这的确是目前对“小米模式”最精简的详细描述：

　　一、大市场。做一个产品需要有足够大的市场。

　　二、单品。做单品，而不是做品类。

　　三、制高点。态度要足够的好，做不了苹果，但态度要比苹果更好。

　　四、专家。一定要有专家顾问，但不要让他们背任务，只出点子。

　　五、真材实料。尤其注重产品细节。

　　六、成本价。销售价就是成本价，先做行业的成本价，然后做到摧毁行业的成本价，不要用毛利率来欺骗自己，靠着现在的毛利来赚钱是做不到优秀的。

　　七、用户是朋友。

　　八、设计思路从开始就要追求让用户参与。只有把用户当成朋友，他们才会主动为你做营销。

　　九、你做的产品你都用过。

　　十、尖叫。超出用户预期。

　　雷军还给陈年了三点建议：去管理层，陈年也不叫总裁了，就叫创始人，公司内部以后也不安排那么副总、助理总裁了;去KPI，让各事业部专心做好产品;去贪婪，产品没必要做多。

　　凡客最后确定的方向是，彻底重新开始全力研究产品，建立口碑，精简产品线，做不好的或者不确定能不能做好的品类就放弃，集中精力专注有限的核心品类。

　　所以，童装等不少鸡肋品类被放弃，最后确立了T恤、衬衫、裤装、帆布鞋、超轻薄羽绒服、POLO衫等有限的七八个品类，而最多时凡客的大品类曾多达19类。伴随着以过程，因而有了裁员动作，目前凡客员工人数1000多人(不包括如风达与客服)，而2011年时顶峰人数曾有一万多人。期间，凡客从南二环搬迁至北京市郊的亦庄，租金成本也大幅降低，从每平米6元降到了1元。在管理方面，让各产品事业部丢掉KPI，全力做，依靠一个个优秀单品打开市场。

　　陈年最近数月开始足不出户守在公司，不断与各项目组不断密集过产品，凡客内部的声音也说，这一次变得空前的严苛。同时，凡客明确提出，设计师团队制定统一的品牌调性规划;工艺师、面料师统一服装的面辅料规格和工艺标准;并成立版房，招募建立自己的版师团队，不再依赖代工厂，把产品设计、用料、工艺统一在自己掌控中，对产品品质才有足够的把握。

　　在接受“小米化改造”思维之后，陈年最优先的想法是做出能引爆市场的产品，他特别在公司做了番解释，不是淘宝生态中的爆款，而是基本款里面的极致款，要“一发布就能横扫市场”。

　　这是重建品牌，重做口碑的路数。拨乱反正、重回初心，也确有过先例。比如无印良品，由于过度追求销售业绩，忽视设计开发理念，门店扩张过快，遭遇平价对手的阻击，MUJI2001年一度出现39亿日元的亏损。公司濒临破产，接手的第三任社长松井忠三进行了长达三年的改革使其重回正轨，破釜沉舟的他曾将价值38亿日元的不良库存付之一炬，后来引向重新辉煌的改革核心就是回归商品品质，改进设计。

　　有意思的是，去年时任凡客CFO也曾提出，大量的死库存应该一把火烧掉，公司重头再来。晚是晚了点，better later than never。

　　凡客股东之一中信的一位高层几乎买过所有国内服装上市公司的股票。陈年问他，你投过的这些公司中，有哪家是你会特别想去买东西的?对方沉思半晌说，不知道会去哪家。

　　陈年由此发了通感慨，工厂货思路是所有中国服装品牌的问题。过去5年，全行业大踏步成长，就有了日后集团贪婪陷入困境。凡客上代销了一大把19块的国内品牌甩货产品，卖这么惨的价就说明上一代品牌的不作为被新一代消费者唾弃。

　　陈年在内部会上说，凡客的问题主要责任都在公司一帮所谓的老大身上，也主要在他自己身上。只是从现在开始，时间已经不多了，全公司要转向做一个“专注、极致、口碑、快”的凡客。

　　听起来有意思，梦很美。

　　ZenNew对此也有着强烈的观察兴趣，不仅事关中国第一个规模化互联网原生品牌的出路，也是“小米模式”是否有着可移植性的一项关键实验，何况这还是雷军与陈年的前缘再续。

　　这一次，凡客的调整，有置之死地，破釜沉舟的决绝，虽千万人吾往矣。

　　祝福凡客。