小米公司董事长、CEO雷军：小米模式可以复制

　　大家说小米什么都干，其实小米只聚焦在三类产品上：手机、平板算一类，电视、盒子算一类，第三个是路由器。

　　当一个产品到了一定规模后，尤其是手机这种平台性的硬件，它强有力地依赖生态链的成长，它一定要有周边的可延展性，这才是它竞争的基础。过去大家看到的手机公司竞争，就是你出一款我出一款，打得鸡飞狗跳。今天我们导入的是全生态链竞争，就是在小米手机上应用、游戏适配得好，智能硬件可连接性好、配件比较多，这个产业链是完全不一样的。

　　最近有个标题叫“我的成功可以复制”，我觉得再复制一个小米可能很困难，但是小米的模式是可推广的、可复制的，就是我们倡导的一种商业精神是可复制的。

　　所以我才会夸下海口说，我会帮助一百家传统公司转型。其实我们投资的那些公司绝大部分原来都是传统产业，做技术、做研发、做产品的人。他们原来都在传统产业，跟我们站在一起以后，你发现他们焕然一新，为什么?他们就是用小米模式武装。传统产业做事情最重要的是首先要考虑成本，不像我们在研发一个产品时几乎是海量投入。大家做个空气净化器，用公版就行了，模具都不用，直接就干了。我们的模具是花了1000多万，找了最好的工厂，这都是海量投资，包括在设计这个模具的过程中一遍一遍改善，一遍一遍再推倒。所以我们用了这三个核心想法，三年多前进入手机市场，也正好是智能手机的台风口，所以很快形成了巅峰。到今年二季度的时候我们基本上在中国厂家就排到第一位了。这个速度也是超出了我自己的想象。我原来认为需要5到10年，但我真的低估了我们这种模式的影响力。

　　Q:2014年你得到的最佳建议是什么?

　　A:我今年收到的最大的建议是，坚持原来的目的。这个建议是来自一个世界级的人物。他讲利润不重要，尤其是未上市的公司，要加大投入。要坚持原来的路，不要跟市场抗衡下去。

　　Q:你怎么看2014年的中国经济?

　　A:今年大市场的环境压力越来越大。我是觉得我们这个行业到了现在这个规模，跟大环境还是越来越相关。当你想的时候你不觉得，当你看整个市场的变化，我们今天都在关注整个大环境的市场变化，因为我们在市场已经排在第一位，每个月这么高的销售额跟市场波动已经息息相关了。我觉得如果更大的市场环境有压力的话，对小米应该是好事，因为小米提倡的优质品更会成为老百姓的选择。如果老百姓预算少，他肯定买便宜的东西更合算，这对我们是个好事。他为什么会去买贵一倍的手机呢?

　　华为消费者事业部CEO余承东：Mate7没搞饥饿营销

　　现在华为Mate7卖断货，最核心原因是消费者喜欢，激励我们坚持做消费者真正喜欢的产品。Mate7有大屏幕，窄边框，触摸式指纹，电池续航能力强，这些优势在iPhone6和Plus发布以后更加明显。

　　国庆节之后就发现Mate7热销，当我们发现热销的时候晚了，所有店里样机都被卖掉了。突然这么好的反应，整个团队感到非常震惊。Mate7用户，很多是苹果、三星高端客户转过来的，都是CEO、总经理级别的人物，像比亚迪[-1.98% 资金 研报]王传福。

　　现在一天供应两三万台，到店就抢光，搞得我跑到供应商催货。销售速度大大超过了P6。我们根本没有搞饥饿营销，上游供应链跟不上。

　　荣耀超出期望，打分应该超过100分，因为华为公司从来不满足的性格，不会觉得自己做得好。如果大家觉得自己做得好，就没法进步，还有很多需要学习、改进。

　　通过荣耀把2000块钱以下中低端囊括，华为品牌则主要做中高端产品。小米现在增加量，是互联网公司抢用户的做法。它以红米做量，699元和599元，越做越低，越便宜量越大。宣传份额量大，听起来比较好听，实际意义不是很大，低端没有什么利润，对高端品牌的影响也不够好。

　　所以，华为品牌还是在往高端做，重点往2000块钱以上产品走。如果我们多做一点低端，量会非常大。其实这是策略选择不同，两个品牌定位不同，华为定位在商务、高端、时尚人士，荣耀定位互联网人群，追求规格、配置，追求极致性价比。大家知道，买汽车时对汽车都有不同的定位，比如宝马家族的MINI Cooper和宝马其他的车定位是不一样的，是有区别的。真正最高端、最新技术，首先用在华为上，部分新技术用在荣耀。

　　小米因走互联网低端路线，做性价比，他们利润率不到10%，现在他们至少少交15%的专利费，华为都交了，小米没交。小米要交专利费的话，会亏损。低价模式走出海外，我觉得可能不会像在中国能行得通。华为的专利数量比他们多多了，华为跟别人交叉互换，专利如果没别人多，会补点钱给别人。我们坚持多芯片供应商策略，高通、MTK仍然是我们主要供应商，华为海思芯片也是我们供应商之一。

　　我们没有像雷军那样大规模地投资，华为谨慎、专注。手机产业是一个生态链，手机里面的软件可以挣钱，但是手机里装东西太多，会牺牲消费者体验，要给消费者选择的权利。我们并不是像小米那样，他们把自己业务放在里面，通过这个变现。如果做多了，是绑架消费者的行为。

　　Q:你怎么看互联网思维?

　　A:其实很多人在炒作这个概念，中国人善于炒作嘛。我认为互联网不能代表一切，互联网非常好，这个时代互联网确实改变了很多东西，但是不能完全改变商业本质。做互联网了，手机本身还是手机。互联网是一种方式，在营销、在销售渠道方面，渠道的扁平化是效率工具，我们就用好互联网，但不能神话，太夸张了。就像中国前几年搞什么云计算一样，整个炒得一塌糊涂，只要跟云计算相关的就增值，中国企业喜欢炒作概念。任何一个商业，要回归商业的本质。其实互联网各个行业都在用。你看BAT三大互联网公司，腾讯主要靠游戏收入，百度靠广告，阿里巴巴是网上商城。其实互联网就是方便人们的生活，提高了效率，改变了人们获取信息的方式。但是，商业还是有本质的东西。你开车还得有个车，不会搞互联网以后，车就变成互联网了。手机还得有，这些东西还得有，上互联网还得要工具，不能说有了互联网房子也不要了。

　　互联网公司走的群众路线不能代表一切，并不是所有人都去买廉价的产品。哪怕你到商店里买任何东西，哪怕你家里买个拖把，也不见得会进商店买最便宜的东西，最便宜的东西并不代表全世界人民的需求。

　　Q:你有没有“90后焦虑症”?

　　A:没有。但是我觉得有一点，我们在管理一个公司，对待年轻人的方式可能要跟过去不一样。我们60后讲究奉献精神，50后、60后、70后还是有传统问题的理想主义、奉献精神。现在的80后，尤其90后，他们是享乐主义。他们有他们的好处，比如创新力。但是我们也在思考，面对新的时代，我们要坚持公司最基本的文化精神，适应这个新时代、新的人群，也要与时俱进地做一些思考，怎么样用好这些人。

　　我觉得我们公司提倡的奋斗精神一直是需要的。不能每个人都安于享乐，都想舒适，没有奋斗，怎么样取得比别人更好的成绩呢?每个人都想着享乐，这个是不现实的。就像在二战之后那批人，最近这几年，他们也说现在的年轻人的奋斗精神不如老一代人了。各个国家的经济发达以后，人们富裕以后，都会有这样的问题。

　　魅族科技总裁白永祥：零利润推出MX4

　　我认为魅族在2014年有两个关键时刻，一个是决定改变，接着就是顺应这个改变。

　　实际上由于魅族整体知名度还不够高，公司内外也都在观察或观望，到底行不行?我们在MX4上就投上了一枚炸弹。本来MX4最早的规划，应该是2499元这个价位，从整个配制、显示屏的使用，到机器的制造包括铝合金框的使用，到2070万像素摄像头等等，结果我们把它放了1799元的价格。我们也用互联网的方式，做到零利润，就是贴近成本价，这是第一步。

　　做了之后，我们一直担忧市场买不买账，用户买不买单。结果MX4证明了我们能干，我们能成。当这样又一个关键时刻到来后，我们就对后续的安排、目标更明确，投入也更到位。

　　2014年我们决定EXOP是一个关键时刻，然后MX4上市是第二个关键时刻。这是一个因果，只是一个起因，种子种下去了，到三季度MX4上市结出了一个硕果。再接下来，它又变成了一个开始。然后我们接着就发布了MX4 Pro。当然MX4 Pro我们的诉求稍有调整，但它还是要体现魅族品牌的先锋科技创新，整个技术要走在行业的最前面，要展示魅族核心价值观或者精神文化。

　　我们接下来还有深层次推进，要把规模做上去，最终不是为了规模而规模，我们要逐步沿着移动互联网的方向前进。

　　我们紧锣密鼓地推进整个事情的变化，几乎没太多时间感到什么犹豫、彷徨、恐惧。我早些时间在公司说过斯托克代尔悖论，斯托克代尔是美国一个将军，越战时被越南人抓住了，后来只有他一人活着回去了。很多人在监狱经受不住折磨，精神崩溃，然后很多人就死了。但斯托克代尔活着回去了，他的信念很简单，他就认定，我一定得回到美国开始我新的生活。他并不是乐观地认为什么时候就会怎么样，他对更长远保持一种信念，反正我得回去，我得回到美国。后来人们把他的这种信念叫做斯托克代尔悖论，就是说一方面你要对成功保持不变的信念，一方面你要真正坦诚地去面对残酷的现实。

　　有些时候公司也是一样，员工也是一样，不要想MX4发布了我就怎么怎么样，你要有一个更坚定的信念。公司和个人一定是在不断地解决问题中前进，千万别指望一次性把问题解决掉。如果你认为我做了一个事情一定得怎么样，这也是一个问题，其实你做好之后，你肯定又会面临新的问题要去解决。

　　Q:2014年你得到的最佳建议是什么?

　　A:最佳建议，我认为是来自市场部李楠的一个建议。他曾经不止一次这样说，不管我们追求规模还是追求商业，还是怎样也罢，但是有一个前提就是，凡是打了魅族LOGO的产品都要真正体现着魅族设计和魅族制造，还有魅族的体验。要想办法不能把这个东西抛弃，也就是说，以产品为核心的原则还是不能改变。

　　Q:你怎么看互联网思维?

　　A:其实摸得到，看得到，它真的是一种思维。虽然我不是互联网方面的专家，但是我认为互联网思维是真真切切在发展着。以前打死我也不能理解，说这个马云的阿里巴巴、淘宝怎么那么有价值，淘宝在里面能买到东西吗?但是慢慢你要去理解它的深刻，它会影响人们生活的各方各面。当你家里人经常买东西要去淘宝买，就是很直观的一个因素。当我们分析战略的时候，人们会说百度指数，就是有多少人搜索去看，然后淘宝指数，多少人想去买。像以前做硬件的厂商，有些就是抓住一波产业时机可能就起来一样，但是你看到互联网它是持续性增长的，因为它有用户，有体验。总体上说这是为什么卖体验的公司都可以叫做互联网公司。卖体验不一定卖产品，因为你有体验就有黏合力，就有用户跟着你玩，你的用户群体就会慢慢增大。

　　体验不能完全理解为服务。服务也是体验的一种，比如说我去交电话费，去联通营业厅交电话费觉得挺烦，很难用，然后你用支付宝就很方便。联通营业厅也提供缴费服务，服务是一样，但是你在这里用得更爽。当然，完成你要完成的事，这是最核心的，完成的时候要让你觉得很舒畅，给你了美的享受，给了快的感觉，给了你美好的记忆，这就叫体验。