另一个失败的案例是“找到啦”。2000年1月第二届互联网大赛优秀网站评选中还将该网站评为生活与服务类第一名，2001年年底就已经转型做电子商务，发布了“e时尚”社区。在网站关门之前，“e时尚”也没有如计划中那样找到自己的客户。

       百度则成为鲜明的对比，一直专注于搜索这个领域，即便在互联网最严寒的时候，创始人李彦宏和徐勇仍坚持在北大资源楼的几间小房子里进行研发和推广。虽然惨淡经营多年，但靠着为新浪等门户网站提供搜索引擎第三方服务而活了下来。

       “在这个时候一定要坚持住，坚持很重要。”王峻涛说。8848失败的重要原因之一也是商业模式的摇摆。8848的另一位创始人苏启强也认为，比较大的决策失误是放弃了B2C。道理如此简单：只有成功的公司，没有过时的商业模式，随风摇摆是创业的第一大忌。

       维护生态圈

       搜房网也是成功熬过来的互联网公司。从2001年开始，莫天全就给财务总监下了一道指令，公司的账户上要保留100万美元现金，即使是发不起工资，也一分钱都不能动。“这100万美元叫做信心资金，是搜房的底气。”莫天全认为，这对搜房度过困难时期起到了极大的作用。

       第二个大决策则是花钱，搜房从北京西边搬进了东边的写字楼，尽管租金高了近3倍。“要是撤到一个平房里面去，可以节约一些钱，但是公司肯定会死掉，只是死得慢一点，因为那样，大家的心态、气势和客户对你的印象就都毁了。”

       在危机时刻，企业生态圈的信任格外重要。2000年～2001年间，很多互联网公司出去没人理睬，大家都觉得是骗子，因为对整个行业没了信心。如今，理性的创业者和投资人都要先看公司的现金流，衡量标准不是看企业储备了多少钱，而是看企业会不会赚钱。

       “只要现金流是正的企业肯定没大问题，每个月都入不敷出，就会很难受。”王峻涛对此深有体会，那时候8848融了不少资金，也“烧”了不少，曾经一个月花了100万美元。他认为，企业手里持有再多的资金，没有现金流也会影响所有人的信心，包括客户、合作伙伴、消费者等。“不赚钱的企业会被人怀疑，在悲观的经济环境下很快会失去生态圈内每个参与者的信任。”

       机会正在显现

       在目前的情形下，刘二海认为，很多行业将出现整合机会，“每个公司、每个行业都不同，但从并购的内容来讲，要么并购厂房、设备、土地等资源，要么你需要这家公司的好业务。”此时此刻对于永远都缺人的创业企业来说，为长远发展进行人员储备也会相对容易。

       如果将目光转到1992年的美国，就能看到当大部分供应商承受着经济危机和通用汽车带来的双重压力时，江森自控（JohnsonControls）却泰然自若的享受着新一年的增长。这种泰然自若源于江森在经济周期中的巧妙“储备”。1985年江森通过并购生产座椅的HooverUniversal公司，在此基础上开始进入汽车零部件行业。为了获得更广泛的边际利益，在1987年股市暴跌引发的经济低谷中，江森又收购了涉及座椅配件的其他多家零部件制造商。到1980年代末期，公司已经拥有了设计并生产汽车座椅的所有主要零部件的技术和能力，从而拥有了足够的市场谈判和应对能力。

       可以想象，当许多同行或对手遭遇困难时，收购低估值资产的良机将会浮现。“现金充沛的企业，在冬天要大胆。别人恐惧的时候，各种运作成本都很低，比如市场费用、员工的雇佣成本等，要大胆扩张，可以用较低成本建立较高的竞争门槛。”雷军也表达了他的建议。

       毫无疑问，通过适当组织要素资源，企业不仅可以生存下来，还能够抓住难得的机会，在充满不确定性的时期崛起。正是在1870年代的经济衰退期，洛克菲勒和卡内基分别利用了石油精炼和钢铁冶炼方面的新技术，向竞争对手的弱点发起冲击，登上了新兴的石油和钢铁行业霸主的宝座。一个世纪后，同样是在经济困难时期，巴菲特令一家名叫BerkshireHathaway的纺织品公司起死回生，并将它转型为超强的投资公司。 (本文来源：《创业邦》杂志 作者：何宝荣)