面对这种局面，我觉得有一个基本的判断准则应该看清楚：第一我们要对自己有信心，要真正判断出技术宏观的走势，运营商业务的走势会影响到他用什么样的技术，我们一定要有宏观概念，走势不能判断错。第二，大势已经看明白，做某个具体产品时，为运营商提供某个具体业务时也要分清楚，你做的东西一定要有完整的价值链。因为你想，我给运营商提供了这个方案，运营商应该通过方案盈利，我在提供方案时，我也要有收益。还不够，运营商的用户也要获益，必须三方均衡受益，这件事情才能做下去。如果这三方当中，有一方是输的，这事就做不下去了。

    以现在大家谈得很多的ICT为例。ICT已经谈了很长时间了，为什么很难铺得很开呢？有很好的理念啊！我们给集团客户提供一个综合解决方案，集团客户可以把自己以前养的很多IT人员省掉，而且还可以把过去很多电话费用也省掉。运营商也应该很开心，因为这会给它争取来一些新的客户。但为什么走不下去呢？肯定是有矛盾的，这个链条当中有人是不受益的。像这样的一种业务，是要求运营商给客户高度定制，而高度定制的业务，对作为庞然大物的运营商而言，很难做得很好；他们不做，那就让中兴这样的公司做，我们是否有能力给每一个终端客户高度定制呢？理论上给我足够的钱我就可以干，但是不可能给你那么多钱，所以你也不可能高度定制。

    我可以做一两个试验点，但是所有的都这样做，我们公司就要垮了。整个链条上面是有问题的，所以很难推开。除非某一天某个人突然想出了一个高度一致化、模块化的解决方案，这个业务就像电话一样，放到每一家都是这样的，那就可以推行了，但现在还没有这个功能。

    回过头看一些过去别人曾不太看好但最终成功的产品，都可以用这两点去解释。有一些产品从技术大势上来看可能就是不对的，但是符合第二条，就是各方能够从中受益，比如小灵通。在这个行业一定是市场驱动研发，不是技术引导市场。哪怕是一个技术上很落伍的东西，但是运营商受益，用户也受益，供应商也受益，这个设计就能成功。

    我知道现在国内很多人对中兴这样的公司的这种研发思路提出质疑，就是说我们更多的是关注一两年内的研发，但前瞻性的研发较少。其实，不是我们不愿意做，我觉得还有一个根本的问题，就是毕竟我们存在的历史相对比较短，过去的10到20年里面我们一直处于追赶的状态。客观地说，我们确实没有本质上的创新(我们的创新属于实现方式层面的)，但是我们也不太主张过去西方有些同行做的前期研究。比如贝尔实验室全盛的时候，有10,000多名博士，二战以后几乎人类所有重要的发明都是从那里出来的，不仅研究我们这个行业，激光、三极管、集成电路也都是从那里出来的。但是除了这些成就以外，还有其他很多大量的研究没有体现在市场价值上，这样的研究过去美国的AT&T当然可以养它，当时美国的运营是垄断的，AT&T是垄断的，完全可以养它。但是从AT&T剥出来以后，就没办法生存了。

    反过来说中兴公司难道应该有这样的奢望，我们来养一个类似于贝尔实验室这样的公司吗？我觉得不应该这样奢望，我们要做的前期研究应该还是比较聚焦的，是在我们这个领域里面，在我们期望投入的重点里面往前走一步、走两步的东西。

    不必羞于谈低成本优势

    对于中兴的过去，我曾总结了三条经验：低成本、定制和综合性的财务支持。

    我们的成本不见得做得那么好，我们不断地给自己制定更高的成本目标，这也没有什么好丢脸的。你必须这样来看，我们现在的绝大部分客户跟我们合作的原因，还是因为中国企业可以以比较低的价格提供比较好的东西，它们看中的是价格，所以来跟我们谈。当然，现在有很多花哨的方式来评估成本问题，比如TCO。但也必须看到，我们的客户也是很聪明的。他要求你产品价格很低、质量要好，同时要求你总体的成本也要最低，不会以贵的价格来买你的未来。