还原孙振耀：从解题者到出题者之3

离开HP这两年，我发现了过去不曾重视的一些关键因素。企业经营成功的第一个关键因素，就是公司要有一个正确的商业模式。创业期间商业模式要100分；等到商业模式成熟了，才需要更加细致的管理和运营持续发展。———这是我过去两年最重要的发现，这甚至改变了我对传统管理运营的信仰。“

年轻的“退休”人士孙振耀，是过去两年IT业职场的“香饽饽”——有风传他去微软的，有风传他去谷歌的……没有人想到，他最终成为了“山寨手机芯片”联发科的顾问。

此后不久，联发科董事长蔡明介更以公务繁忙为由辞去扬智科技董事长一职，改由孙振耀担任。孙振耀的人气波及范围远不止半导体领域，2008年3月，其出任海辉软件董事局主席一职。海辉是中国前三大软件外包服务商之一，主要业务包括企业应用服务和产品工程服务。身兼数职的孙振耀希望通过两年的时间，确定一个自己最想做的方向。

从IT到IC（IntegrateCircuit集成电路），隔行如隔山———如此细分的市场对孙振耀是个挑战，其虽然服务惠普长达25年，但毕竟偏于系统业务，而联发科及扬智科技则是芯片设计公司。孙振耀也意识到自己只能在一个领域做好，“我给自己两年时间，希望从一个运营和管理的角色逐步调整到制定战略和运作资本的角色。”

孙振耀给记者递出的名片是海辉软件的董事长，因为孙参与了公司上市的筹备过程，也参与了企业发展战略的制定———他很希望目前大家更关心这个公司。

孙振耀讲述中的退休生活并不闲适，他实际在完成一个思维的转轨。“过去25年我主要做的是管理和运营，这其实就是用PDCA（Plan-Do-Check-Action）的持续改善方式，重复工作———第一次做不熟，第二次、第三次就熟悉了，做到一定程度自然就做好了。但是这件做好的事情，成功到底是来自经验还是天分？如果离开了那个熟悉的环境，把过去的经验因素都拿掉，还能成功么？”

孙振耀也在思考，一家公司在其内部管理水平和制度还不完善之时，为何还能发展起来？“一个董事长要做的决策，大部分是没有经验可以参考的，有经验可参考的都已经交给执行团队去做了。”孙振耀开始发自内心地理解并钦佩一些企业家。他恍然大悟，“一家企业创业过程中如果有它成功的因素，管理不是最重要的原因，关键是是否找到一个正确的商业模式，发现一个获利的方法。由于这一商业模式没有尝试过，需要很多勇气去做决定；而经过管理和运营严格训练的人，在操作时会过多注意细节。”

孙振耀意识到一个企业成功的关键———“最关键的是你的商业模式是否有竞争优势，是否有独特性，客户是否愿意为这种价值付钱。这是我过去两年最重要的发现，这甚至改变了我对传统管理运营的信仰。”