机遇接踵到来

　　但是，动向仍然还处于亏损状态，而且已经被视作李宁集团内的包袱资产。

　　2004年6月28日，李宁集团在香港上市。出于战略整合的目的，咨询公司建议李宁，要么将仅租用五年的Kappa品牌代理权彻底买断，要么就干脆彻底剥离动向这块“鸡肋”资产。

　　但持有Kappa品牌在大陆及澳门所有权的意大利BASICNET集团，考虑到李宁日后必是自己强大的竞争对手，拒绝李宁的买断要求。陈义红抓住了这个难得的机会。

　　陈义红行使了股东的优先权，于2005年8月底正式买下了李宁公司手中的动向80%股份，当上了自己的老板。为了筹得收购动向的资金，陈义红甚至不惜卖掉自己在李宁集团的所有股份。秦大中也随之离开李宁，在动向集团任首席执行官，拥有4%左右的股份。这是陈义红东山再起的第一个转折点。

　　不久以后的2006年年中，动向便遇到了第二个关键的转折点——BASICNET集团急需现金，愿意出售KAPPA在中国及澳门地区的品牌所有权及永久经营权。

　　对此，陈义红势在必得。然而，在意大利的谈判桌上，BASICNET集团开出1亿美元的一次性费用。显然，这对于刚刚有起色的动向来说，是不可能独立支付的数字。然而，陈注意到：在谈判桌上，当自己给出2700万美元的还口价时，对方虽未接受，但也并未恼怒，而只是着急地反复要求一次性付清代理费。

　　当陈义红走出谈判地点时，他发现，摩根斯坦利的投资人正在守候。其中一位正是后来动向集团的执行董事高煜。他是摩根斯坦利亚洲有限公司直接投资部的副总裁，主要专注于中国市场的PE投资。随后，陈义红先和大摩签定对赌协议，引进大摩3800万美元战略投资。显然，在某种意义上，动向成为了摩根斯坦利眼中的另一个“蒙牛”。

　　经过1个月的拉锯，陈义红和大摩最后以3500万美元拿下了Kappa在中国和澳门的品牌所有权。至此，动向快速成长的外部环境已经完全具备。

　　而经历过若干必要的低谷后，此时的陈义红已经具备了新的商业智慧。

　　首先，他放弃了李宁时期坚持的大成本品牌宣传。动向只是通过赞助的形式，做一些小规模的推广。而这一思路与旁观者不谋而合。

　　招商证券的研究报告称：“公司产品定位的差异化以及与BASICNET集团(Kappa品牌中国大陆、澳门、日本以外地区的拥有者)的合作关系，令公司可以同时进行体育和娱乐两种营销手法。”

　　报告表示，中国动向充分利用BASICNET集团的全球品牌资源，借助集团与意大利顶尖球队的合作关系，以较低的营销成本获得全球体育营销的宣传效果。另一方面，公司运用杂志、联合品牌等渠道进行娱乐营销，赞助娱乐明星的运动状态，巧妙地将体育与娱乐整合于一起，明确其运动时尚的市场地位。

　　其次，陈在铺设渠道上小心翼翼。在2008年中收购日本Phenix之前，仅有不到40家经销商。这使得陈义红和秦大中有精力和时间与每位经销商都保持着极其密切的私人关系，从而降低磨合成本。

　　长期以来，KAPPA坚持用1500家店面来对抗其他动辄三四千家以上的对手，但却能以1/3的渠道数量来实现几乎相当的销售额。陈义红并不单纯追求店面面积，而是异常关注单店的每平方赢利能力，这时常让百盛、银泰等渠道合作者们大感惊奇。

　　在这种“轻公司”思想的主导下，动向获得了业界最高的毛利率。其不久前公布的2008年报显示，毛利率竟高达58.5%！

　　此外，陈义红还吸取了李宁公司发展早起的多元化经营受挫教训，以及后期的过早国际化的教训，使得动向在独立发展后一路顺风。

　　一个人的动向未来

　　即使如今的陈义红再足智多谋，即使动向管理团队的执行力再强，也要受到经济环境的限制。金融危机到来，几乎席卷了每一个市场环节。动向将作何打算呢？

　　对此，陈义红对记者说：“我们定义今年的市场是猴市，很难把握。我并不希望在市场看不清的时候，还去追求速度，我讲究安全。看不清市场，就学‘猪坚强’，活着就有希望。而且不仅仅是活着，还要知道你后面要干什么——利用经济周期对公司进行调整，等市场回暖的时候比别人跑得更快，活得更好。”

　　保守求生之余，动向也有拓展战略。

　　“我认为现在是很好的布局阶段，我们的门店会保持20%以上的增速，今年将新开650家店，并首次开出60家KAPPA品牌折扣店。”陈义红对记者透露。

　　此外，从2009年1月开始，动向分别与六家位于杭州、太原、沈阳、天津、南京及宁波的主要经销商合租合营企业。在零售行业中，这种模式还是第一次出现。动向将采取资本运作入股的方式参与合营，比例是不超过30%。动向人员不参与日常管理，而只参与董事会。

　　动向现在有中、日两个团队共700多人。如何进行有效管理，也是摆在陈义红面前的一大挑战。对此，陈义红坦承“难度很大”。他透露，动向目前正在制定一种新的架构模型，把日本团队最优秀的能力发挥到整个集团中，日本团队的综合能力和管理模型优于中国，日本讲的是流程，包括规划、生产工艺，材料、辅料、细节等，这些和中国有很大不同。同时中国优秀的员工也正在影响着日本市场。

　　摆在陈义红面前的最后一个问题是：已经“奔6”的他，如何选定自己的接班人？如何像当初李宁那样，解决企业危机时的“元老问题”？

　　对于记者提出的这个问题，陈义红回答得坦然：“说实话，如果我没了，动向也有垮掉的风险。摩根士丹利在投资委员会上曾讲过，陈义红这个人非常非常重要，他们的审批委员就说，既然这么重要，是不是要派几个人保护他，不能出任何问题，万一出问题，这个企业就有风险。”

　　但无论未来怎样，陈义红已经用他的动向，为中国的商业教科书增添了一个颇有营养价值的案例。