类GE架构

　　为了不同内容的不同子公司迅速发展壮大，对旗下子公司进行一系列分拆，管理经营权下放至各子公司。

　　陈天桥说：“我现在不考虑业绩问题，这是侯小强（盛大文学CEO）、谭群钊（盛大游戏CEO）考虑的问题。”

　　陈天桥，2004年开始考虑分拆旗下子公司业务，当时将公司分拆为SDO（平台）、SDG（游戏）、SDS（盒子）三大业务子公司，每个公司都有独立的CEO。2009年，SDG（游戏）分拆上市，盛大文学独立，先后收购酷6、华友世纪，公司再一次进行组织变革。

　　第一次组织变革使盛大由事业部模式走向业务子公司模式，第二次变革使盛大变为集团控股公司的模式，子公司成为独立法人实体。

　　陈天桥说：现在的盛大架构类似GE的架构，而非IBM或是惠普的事业部模式。但与GE的多元化投资又有区别，盛大的“边界”是文化产业，不做地产等与文化不相关的产业。GE业务庞杂，更类似一个金融投资公司。

　　与盛大架构类似的公司包括阿里巴巴、联想控股。这些公司都面临一个共同的问题，即如何将原来的成长基因移植到这些公司。

　　与马云的“文化思想移植”及柳传志的“管理经理复制”不同，陈天桥的做法更为具体，他提出了四个层面的递进式整合。

　　第一层在是品牌整合，所有公司都统一于盛大品牌之下，使各公司的目标用户对盛大的品牌认知统一。

　　第二层是组织管理，盛大2010年实现了一个集团化的管理项目，包括在财务、风险控制、企业文化、信息化管理，都有一套内部机制。看起来各自独立，但是基因相通、血脉相边。

　　第三个层面是业务层面的整合。盛大旗下的盛大在线与其他各子公司不同，不是一家负责内容运营的企业，而是帮助内容收费、分发，并且进行内容管理平台。其他内容企业将专注地进行内容的研发与开发，给他们充分的自主权，但在收费、用户管理上进行集中式管理。

　　未来内容服务会像水、电一样，通过云后台，开关一拧就来。

　　陈天桥这种业务整合模式的优点是，既能有效地进行资源融合，又最大限度发挥各个独立子公司的自主能动性。互联网最大的价值就是释放了人的个性，要允许这些内容企业自主运营、管理，拥有独立子品牌。

　　第四层是对用户进行整合。盛大文学上一部好的小说，可以给盛大游戏改编成游戏，可以给盛视改编成电影。

　　对用户进行整合的风险是过多考虑兄弟公司的利益，放弃市场游戏规则。各公司合作，完全的市场经济手段，我也不能给某家内容企业指令。最初我们有部小说（神阳），十多家游戏公司竞争改编权，包括盛大游戏与完美世界，完美世界出价高，就买给了完美世界。

　　迪士尼2.0

　　陈天桥认为，生产力（三网融合、互联网技术）的进步将带来更多的商业创新的机会。陈天桥曾用“迪士尼王国”描述盛大的目标，在三网融合的大背景下，陈天桥现在修正了自己的目标。

　　陈天桥认为，迪斯尼1930年代，美国经济大萧条的背景下，当时的技术条件下，是一种娱乐文化媒体。盛大与迪士尼一样，是家娱乐文化企业，但这并不代表盛大要做一个米老鼠，或是一个唐老鸭。当年的动漫是在当年的技术水平下产生的，现在动漫最具代表性的是网游。

　　陈天桥这样描述盛大的梦想，围绕版权进行全方位运做，通过互联网手段进行传播的互动娱乐媒体。

　　陈天桥解释说：“我们会向他学习如何围绕版权进行全方位运作，区别是盛大不仅以电视为传播通路，我们以互联网作为传播通路，三网合一之后，以更多的传播通道进行传播。或者可以说，盛大是迪士尼2.0。”

　　在盛大迪士尼2.0的架构下，盛大涉足的领域包括文学、电影、音乐、视频、游戏五大领域。陈天桥相信，在新的技术条件，用户会自己创造新的娱乐形式，有了新的娱乐形式，盛大就会进入，但盛大不会自己创造娱乐形式。

　　目前，盛大集团营收仍然以网游为主。陈天桥认为，网游在战略上就相当于迪士尼的动漫，动漫之外，迪士尼还有主题公园，有ABC电视台。在盛大集团，网游基数太大，增长速度也很快，要让他的比例下降，要求其他业务增长的速度非常快。

　　陈天桥对新业务的增长十分满意，去年第四季度，网游贡献首次降至90%以下，网游增长5%，集团增长9%。

　　陈天桥说，占10%的业务，要把集团增长速度从5%拉到9%，这是很快的增长。他认为，三网融合后，网游以外的新兴娱乐方式会获得更快的增长，未来某天，这些业务的营收甚至可能超过网游。

    （来源：21世纪经济报道）