财年结束前的一个季度，联想亏损的数字更是达到了惊人的2.636亿美元。“企业已经到了悬崖边上，再往前走一步，就是万丈深渊。”

    不容置疑的是，金融危机是亏损的导火索。并购IBM PC之后，联想继承了IBM大的商业客户的资源基础，但这些客户，由于受到金融危机的影响而缩减开支，同时中国的PC市场是联想的大本营，在金融危机中受到的影响颇大。

    但真正的原因并不是金融危机。柳传志认识到，管理层的短期行为导致了联想业绩的大幅下滑。“我检查这个问题，只是为了找明原因，是为了以后再战，绝不是对任何人和任何什么事情有看法。”柳传志强调。

    并购后，他认识到，电脑这个行业在3~4年前就已经发生了两个重大变化，其一是台式机向笔记本的转换；二是商业客户向消费客户的转换。

    这两个变化，要求联想进行巨大的投入，新产品研发投入、供应链系统的IT投入等等，“总的投入应该到5亿~7亿美元。”

    这使得管理层很难作出相应的决策。作为职业经理人，业绩表现比任何事情来得都更为重要，“这些业绩本身与他们的收入直接相关。”

    但是不投入，就会导致中长期计划缺失，“温水煮青蛙”，最终慢慢死去。

    此外，在柳传志看来，管理层对行业规律认识也不够深刻，这也导致了联想迅速走下坡路。

    回升的秘密

    2009年2月2日，柳传志重新出山执掌联想大印，杨元庆由董事长改任CEO。

    “建班子、定战略、带队伍”，柳传志的三板斧，再次发挥它的效力。

    班子是个中西合璧的班子，9人的领导团队中，除CEO杨元庆以外，4个中国人4个外国人，“他们的特点就是能够把业务的各个角度都纳入自己的管理范围中。”

    以前的班子定战略，都是CEO和CEO谈完了，让40多个VP级别的高层干部表决，大家都说可以，事儿就定了，而柳传志要达到的目标，则是调动每个人的积极性来参与到班子的决策中去，同时能够有极强的执行力。

    战略是正确的攻防战略。“防”是两个保住，一要保住中国市场的占有率和利润；二要保住成熟市场的商业客户。“攻”则是扩大新兴市场的份额，以及扩大成熟市场的消费客户。

    队伍，则是通过建立核心价值观，明确联想的企业文化，让不同国家和地区的员工都士气高涨。柳传志说，自己一年别的事儿全不管，就是管建立企业文化。“如果企业的老板真的把股东利益和员工利益联系到一块儿，这个企业是一定会做好的。”

    数字说明了一切。柳传志“重出江湖”后的一个季度，联想亏损减少到了1600万美元，再接下来的一个季度，联想开始重回盈利状态，净利润达到5300万美元。从市场份额上看，2008~2009财年的最后一个季度，市场份额达到9.2%。