“如果真的就像外面说的，这么大年纪了弄个晚节不保，我出来何必呢？”柳传志直言2009年2月2日自己再出山时，那些评论他都知道，坦诚的表述，让听众席爆发出一阵会心的大笑，随即掌声不断。

    他说，还是觉得一个“没主人”的企业不行，就像是十月怀胎千辛万苦生出来一个孩子，“爱得不行”，没法撒手不管。

    日前，在中欧国际工商学院北京校园落成庆典的演讲中，柳传志更像是把自己定位成了教授，他首次拿出联想国际化的案例，做阶段性总结。从并购的准备，到并购后的整合，柳传志一一详解。

    并购始末

    “为什么IBM要卖？”“为什么IBM做不了联想做得了？联想能拿到什么好处？联想怎么去处理并购？”“联想要买什么？如果自己单独做不行吗？联想为什么要并购？”

    一系列的问题摆在联想面前。

    联想对所有问题都进行了研究，特别是在联想要什么这个问题上，得到了明确的答案。

    除了国际化的资源，其一，联想需要品牌。柳传志说，从1984年创办联想开始，他就看重品牌。但品牌的力量到底有多大，是并购了IBM PC以后才更深刻体会到的。一条登喜路或者BOSS的领带，看上去跟一家普通品牌做出的领带差别不一定很大，但恰恰是品牌的价值，让它比普通品牌贵上数十倍乃至上百倍。

    “IBM花了10亿美元，用了8年时间做起来ThinkPad这个品牌，我们第一个盯的就是这个。”

    其二，联想需要技术。柳传志曾经是中科院计算机研究所的工作人员，他深知技术的价值。ThinkPad的硬盘摔到地上，依然能够保证计算机正常工作，这样的技术是联想迫切需要的；同时，并购后联想的技术人员与IBM的技术人员共同工作，就像捅破了一层窗户纸，将东西方的研究相互融合和激发。

    风险也是联想早早就预估了的，柳传志回忆，联想并购IBM PC之前，考虑过三大风险。

    一是联想买了IBM ThinkPad 之后，这个品牌人家还认吗？二是人员如何能够有机地融合到联想去。三是文化磨合，尤其是高层领导之间、员工之间如何合作和工作。

    阵痛金融危机

    并购IBM PC后不久，柳传志前往北京大学光华管理学院EMBA班做演讲，他问在座的90多名学员，谁看好这场并购，举手的只有三个人，其中有两名来自联想。

    尽管这些都是柳传志预想之中的，但个中滋味，只有他自己清楚。

    不过，联想很快拿出了漂亮的成绩单，数据显示，2007财年，联想的利润达到4.84亿美元，全球市场份额达到7.6%，比较而言，并购前是1.4亿美元利润和2.4%市场份额。

    好景不长，2008-2009财年，随着金融危机的悄然逼近，联想在2008年7~9月间，就开始受到