尽管高盛在近些年来明显加大了投资频率，但审慎的选项目标准仍一以贯之。除了通用的三大原则，在具体项目上高盛还会按照一些硬性基本原则来筛选目标投资企业：只投资真正了解的公司，对方必须能够提供足够的信息，同时确保高盛投资是被监管者理解和支持的。
 
    即便顺利完成选项，到最终投资落实，仍需经历高盛内部一个非常严格的决策程序。通常情况下，中国的投资项目会先由高盛亚洲直投部的员工进行第一关的筛选，然后把好的项目拿到高盛亚洲投资委员会上讨论，董事总经理们会坐在一起判断。获得通过的项目不论金额多大，都须上报到全球投资委员会。每周，包括安武在内的高盛全球负责直接投资的高层都会集中讨论全球各地上报的项目，一起投票决定是否投资。而在过去20年间，这一决策流程从未改变。从这套程序走下来，高盛最初看的项目和投的项目的比例高达100：1——真正意义上的“百里挑一”。
 
    安武承认，这样严格的决策程序在某种程度上看似会导致效率损失，但高盛的投资者喜欢其这样做。“他们喜欢我们从长期考虑，我很确定会有同行决策更快，让我们失去一些机会。但是我们一直坚持认为，我们是在做投资，而非赌博。”
 
    海普瑞正是严格遵循高盛“百里挑一”原则的项目。据许明茵介绍，高盛在找到海普瑞这个公司时，尤为看重的是其两个优势：一是其产品具有竞争力，海普瑞的主打产品肝素钠的生产原料是猪小肠，而中国是食用猪肉的大国，在原料供给方面有优势；二是海普瑞的团队。“海普瑞的董事长李锂是一个很好的科学家和企业家。”许明茵说。
 
    实际上，在高盛进入之前，海普瑞共有过7次股权变更，有5家公司中途退出。2007年9月，高盛投资491.76万美元买入海普瑞1125万股，以12.5%的股权成为海普瑞的第三大股东。高盛入股后5个月，美国百特公司便在2008年初因其肝素制剂引发不良反应而被迫退出这一市场。随后，海普瑞成为出口美国肝素钠的国内唯一供应商。这样的概念，让海普瑞在今年5月的弱市环境中，仍创出A股发行价新高。
 
    无论是高盛内部人士还是高盛同行，都承认海普瑞项目上的“运气”因素。“这的确是大家都没有预料到的结果。”贝恩资本亚洲董事总经理竺稼告诉《环球企业家》。但不容否认的是，高盛的金字招牌仍然给海普瑞的投资者带来了难以估量的风险规避价值。在海普瑞上市后，媒体的质疑相继涌起。但一直以来机构投资者都很信赖高盛，一个公司被高盛投资就相当于多了一个保险——高盛以出色的风险控制而著名，被高盛选中的公司肯定是经过高盛严格评估的——因此高盛投资的公司容易在资本市场上获得更高估值。目前，海普瑞尽管破发，但仍在发行价区间附近徘徊。

    大趋势
 
    似乎是在印证高盛在中国PE投资的成功，高盛中国的明星银行家们在近几年纷纷离开高盛，成立自己的私募股权投资基金：如今的厚朴基金创始人方风雷、方源资本创始人唐葵等PE行业领军人物均出身高盛。而在高盛任职13年后，高盛前大中华区主席胡祖六也在今年4月离职，坊间称他可能会去掌管规模可能高达100亿美元的私募股权投资基金。
 
    中国PE投资的竞争态势之激烈，的确已远非高盛投资平安保险时可比。最近几年，各种PE投资基金如雨后春笋般涌现，这使得高盛在中国不仅面临凯雷、贝恩、KKR和TPG这样的西方老牌PE的竞争，还需与联想弘毅投资这样拥有强大政商关系网的本土PE一较高下。 
 
    太多的PE追逐着太少的优质项目，加之中国银行系统充裕的流动性，这意味着被投企业对PE融资的需求，较之金融危机最深重时已大为降低。如果只是提供快进快出的热钱，对被投企业来说已没有多大诱惑力。
 
    对此，高盛的化解武器除了长期价值投资的理念，还在于其能否给被投企业带来真正的价值提升。安武强调，高盛对每个投资的公司都会派董事参与该公司的战略决策，同时提供经验和技术等附加价值。以工行投资案为例，高盛为工行提供了从员工培训、风险控制、资产配置到投资银行和私人银行等诸多业务方面的经验。高盛在去年投资吉利汽车后，针对吉利的运营，提出了一个100天的改进计划建议，内容涉及到从销售到采购业务等方面的海外市场开拓布局，以及资金使用的效益最大化。事实上，在投资到位后，高盛对所有被投企业都会提出一个百天改进计划建议。
 
    “高盛不会干涉的吉利的日常管理，”吉利控股集团有限公司负责财务的副总裁尹大庆告诉《环球企业家》，“我们会不定期的跟高盛进行沟通。他们的确能够很好的把握经济发展的大趋势。”在贝恩资本的竺稼看来，高盛相较于其它竞争对手，也是长在“宏观把握”。
 
    根据ChinaVenture提供的数据，截至2010年5月21日，高盛在中国一共投了71个项目，其中11个是制造业，9个是食品饮料行业，其他的包括户外媒体和环保节能等。这些项目都与中国经济发展的大方向保持一致，而其中50%以上都在相对不发达的内陆。均较早的把握住了中国制造业崛起、消费升级以及腹地区域经济跃进的大趋势。作为“正向循环”的印证，按照高盛自己的统计，高盛所设企业创造的就业机会逾32万，帮助所投资企业从资本市场上融资100多亿美金，而在高盛持有期内，其投资组合公司的平均年复合盈利达到30%以上。
 
    但高盛越深入投资中国，所遇到的挑战便也越大。2006年底，英联、摩根士丹利和高盛联合向湖南太子奶集团投资7300万美元，其中高盛投了1500万美元。2008年太子奶被曝资金链断裂，随后陷入了严重的债务危机，高盛等三家投资者无奈在2008年退出。在2007年，高盛也曾两次折戟A股上市公司股权收购：入股美的电器和福耀玻璃接连被证监会否决。
 
    安武把这些挑战视作中国PE行业进化过程中所必然要经历的阵痛。“眼下中国PE行业相当于20年前的美国和15年前的欧洲，投资的项目数量和金额和国外比起来都要小得多。等以后壮大起来，可能会产生更多工行这样规模的项目。”
 
    相较对手，高盛有足够优势的人才让它领跑中国PE投资的转型。高盛的起源远离舒适的华尔街金融圈，多年以来，它一直热衷于雇用那些最聪明、最有事业心和抱负的人。实际上，高盛非常注意维护和前员工的关系，高盛有个“高盛同窗会”，所有在高盛工作过的人都会被视为同窗会的成员，会不断收到高盛发来的邮件。很多离开高盛的人仍然乐于与高盛合作。
 
    正因此，在安武看来，高盛的银行家们纷纷投身私募股权投资对高盛来说并非坏事，“高盛希望看到在中国有更多的朋友或竞争对手，因为他们曾经和高盛一起成长，很多时候仍然保持着高盛的思维和行为方式。”而在PE行业，很多项目需要几家PE共同投资，这就使得高盛能够在与之竞争的同时获得更多的合作机会。不过安武也指出，由于中国的私募基金行业仍处在发展的早期，且可以投资的大型项目不多。
 
    “选合作伙伴是从生意的角度考虑，如果高盛最适合，那么肯定会和高盛合作。”曾在高盛亚洲直投业务任职的盛金资本创始人周凡告诉《环球企业家》。在他看来，对于高盛这种投资银行来说，人才的流动十分正常，其竞争力的延续来自于整个组织及其文化，“每一个新加入的员工都会接受通常比其他投行更长时期的培训，培训的核心便是公司的文化。”