和创业板一同升腾并破灭

　　她几乎是没有克制地在全国各地承接项目。业务从苗木供应到设计再到施工，纵向一体化全线铺开，无论资金、管理、人才，都远远超过了公司所能承受的极限

　　2001年，“创业板就要推出了”这条消息像一剂强心针，打在当时的民营企业界里，引起无数人热烈的想象，蒸腾出资本盛宴的海市蜃楼。

　　有几百家企业想要涌进资本海洋。激动的何巧女联系了好几家券商，每一家手上都有很多企业在排队。

　　当时何巧女想，到2002年下半年，最晚2003年年底，东方园林就应该是一家创业板公司了。

　　为此，何巧女制定了一个颇为宏伟的扩张计划。她几乎是没有克制地在全国各地承接项目。业务从苗木供应到设计再到施工，纵向一体化全线铺开。1999年，东方园林与美国公司EDSA合资成立了EDSA-东方环境景观设计研究院，2001年，又独资设立了自己的子公司——北京东方利禾景观设计公司。其用意不言自明，培育和壮大自己在园林设计方面的力量。

　　2003年，东方园林在12个省市承接了80多个项目，员工迅速扩张到700多人。直到此次上市前，东方园林都没有恢复如此庞大的员工规模。

　　就在东方园林向创业板冲刺的同时，给何巧女重大打击的政策信号出现了，在纳斯达克泡沫破灭之后，监管层对创业板态度谨慎：无限期推迟推出。

　　何巧女蓦然惊觉，在“上市”的迷梦中，公司扩展速度，无论资金、管理、人才，都远远超过了公司所能承受的极限。园林企业预付款很少，做每一个项目，都需要自己先垫资。

　　何巧女决定，主动战略收缩：撤掉各地的分支机构，无力完成的合同立即终止。往日聚集在她身边的众多人才迅速地风流云散。以前在各分支机构工作的人，有些回北京继续追随她，有些掉头走掉。

　　这是一直激情飞扬的何巧女觉得最困难的时期：当一个齐心协力的团队失去奋斗目标时，如何再一点一点把大家继续团结在一起？最高峰时东方园林的整体员工有700多人，收缩之后，这个数字只剩下200不到。但是设计师团队几乎没有动，将近100人都得以保留。

　　这个烂摊子，是丈夫唐凯陪着何巧女一点点再修补完整。唐凯奔赴各地去向商家解释，把过多的项目一个个解除，最后只有一二个城市的项目出了纠纷。何巧女则带着施工队忙碌在工地上，继续未完的工程。有些项目做到一半不能再继续往下做了，已经做的部分商家愿意付钱就付，不愿意付也只能自认倒霉。

　　围绕创业板的一番折腾让东方园林元气大伤，之后的2004和2005年，何巧女始终静静蛰伏，舔舐着伤口——接一些不大的项目，把以前的架子再撑起来。

　　2006年，何巧女生了一个儿子。这一年，距离她结婚已经十年。这一年，她已经年届四十。

　　多年后，东方园林上市终于排上日程，何巧女去参加监管部门组织的培训。她才发现，原来现在创业板、中小板上市的大多数企业，都和她一样，早在10年前就曾经为创业板激动过。在当时创业板排队的几百家公司中，他们又坚持了十年，终于品尝到资本市场的果实。

　　转型市政园林再次冲刺

　　我做的项目，恰恰都是万众瞩目的、招投标过程最公开透明的，这样的项目才是东方园林的机会。

　　“上市”的激情退却，为之奋斗的目标却一如既往地坚定。2004年7月，中小板第一批公司上市。何巧女明白，她的梦始终在那里。公司情况一有好转，她就又去找了中信证券。

　　中信证券投行人士和她深谈了一次。他们提供的建议是，东方园林不能继续做地产景观，整个房地产行业都不被看好，你说你做地产景观又怎么可能被看好？你应该转型，去做市政园林。

　　这一次转型，何巧女没有再大胆冒进，而是一个项目一个项目慢慢转型。2005年接一个市政的项目，2006年再接一个，比例逐渐倾斜，“从五五到六四再到七三”。直到上市，主打市政项目的东方园林还有超过20%的收入来自地产项目。

　　最初的一批市政项目包括：苏州金鸡湖、北京T3航站楼、北京运河文化广场、奥运项目。

　　外界经常有人质疑，以承接市政项目为主的东方园林，是否在招标过程中有猫腻，否则怎么能够从其他当地或者国有园林公司手中抢下订单。

　　何巧女说，自己做的项目，恰恰都是万众瞩目的、招投标过程最公开透明的，这样的项目才是东方园林的机会。

　　上市前夕，东方园林在证监会开会。负责人看了看资料，问了个问题：“监事会主席就是你丈夫，夫妻档，你们怎么互相监督？”

　　原来就在临上市前，东方园林的前任监事会主席刚刚去世，为了顶替空缺，唐凯又一次被妻子“抓了壮丁”。在接受理财周报记者采访时，东方园林表示唐凯任监事会主席只是临时过渡，在下一届董事会和监事会改选时，他将不再担任这个容易引人诟病的职务。