为诱惑“埋单”

　　事实上,当时不仅是手机、互联网广告,分众的触角早已伸到户外广告牌和广告屏、影院内的电影映前广告,甚至加油站数字广告屏等。它看上去已经不像一家“分”众公司。摊子铺得太大,管理能力明显跟不上。

　　江南春承认“分众走了弯路”,当初有些收购只是为了满足投资者对“数字媒体集团”的想象。或许还有句话他没说,当时市场太疯狂,资本的诱惑太大,因此分众盲目跟随资本市场起舞,从一开始方向就错了。

　　现在到了为这些诱惑“埋单”的时间。

　　用江南春的话说,错了就要改,不能执着于沉没成本,至少分众根基还在。于是,不管当初花了多少钱,分众还是开始重组、关停或是剥离那些收购来的公司,包括一些边缘化业务,一些“市场规模还没形成”的新兴业务。当然,这些都要计入亏损。

　　那时候,江南春对经济大势的预期还是乐观的。为了消除这些动作带来的负面影响,就在2008年10月,分众CEO谭智还前往美国稳定投资者信心,甚至预期分众2008年第四季度收入将会达到7900万美元。市场一片叫好之声。

　　然而资本市场不可预测的凶险,远非江南春所能想象。

　　突如其来的一场金融风暴,把全世界都拖下了水。

　　大把企业倒闭,没死的也要节衣缩食,谁还大力投什么广告?整个中国广告业哀鸿遍野,尤其是分众的核心广告渠道远不如传统媒体强势。于是,分众第四季度最终收入仅为5000万美元。

　　这本不算一个太差的业绩,但戏剧性的一幕随之出现:基于金融危机造成的巨大市场影响,2008年11月10日,分众发布了不良的第四季度业绩预期,这导致分析师纷纷下调评级,再加上第二天市场大势极为不振,11月11日,分众市值“突如其来”地大跌45%,股价几乎被腰斩到8美元左右。几天后,复星国际开始了针对分众股票的收购。

　　当时江南春正在新加坡度假,闻讯匆匆赶回上海。然而局面却远非他所能控制。资本市场从来用脚投票,分众股价最低跌到4.8美元,市值仅12亿美元左右,蒸发大半。

　　来得快去得也快。他曾经最仰仗的资本市场,最终率先将他抛弃。也许正因为他不曾有过前辈企业家那样坎坷的创富经历,成功仿佛来得过于容易,资本的力量被无限放大,分众才会越走越偏执。

　　无奈中,江南春做出决定,将分众的楼宇电视广告等主营业务合并给新浪。

　　生死抉择之下,断臂便成为必须承受之痛。或许这是当时环境下,他唯一能做出的最正确的决定。但这同时也是一个悲壮的决定。因为这不仅仅是占分众营业收入52%、毛利润73%的核心业务,更是他付诸心力一手开创的行业。数年之间,从大肆并购到剥离资产,再到被人合并,个中滋味,唯其自知。

　　2008年12月22日,新浪宣布合并分众的户外数字广告业务,江南春没有出席新闻发布会。

　　去集团化之变

　　那几乎是最坏的时候,股价震荡,外界质疑。在最低谷,就连同一战壕的战友谭智也离开了江南春。

　　外界猜测是因为谭智不同意跟新浪合并,而谭智离开后,原框架过来的一些老员工甚至高管,也集体作鸟兽散——这被形容为分众又一次地震。

　　记者将这个问题抛给江南春,他却只沉重地说,“当时老谭是替我埋单”。毕竟,分众当时的局面,需要一个“替罪羊”。然而他认为,“当时整个集团层面上,副总裁都在”,谈不上人事地震。对于那些跟随谭智离开的人,他也很理解,“我们收购框架时,很多人只是因为以前的老板在,所以才继续干,现在老谭走了,很多人也跟着走了,很正常”。

　　其实这也从侧面反映出,即便成功如框架这样的收购,在人事问题上,也并没有完全整合到位。

　　2009年1月,江南春不得不出山,重拾分众CEO职务。毕竟在分众,他不仅是创始人,更是独具传奇色彩的“英雄”。“市场已经动荡成这个样子了,总要出来干活吧。”他的出山,首先就极大鼓舞了分众员工的士气。

　　还好金融危机对中国广告业的冲击渐渐过去,市场正在慢慢复苏。接下来,2009年9月,“新浪分众”的交易因为涉嫌垄断没能通过商务部的审批。新浪最终选择放弃。

　　这时候分众股价已经回升到8.6美元左右,已经缓过劲儿来——不得不说,这次死里逃生,江南春有些侥幸。

　　大难不“死”,促使他开始从头反思,除了对金融危机的应对不足,分众的问题在哪里?这个公司的价值观到底是什么?是为了追求投资者利益最大化,还是为了创新满足客户需求?过去,他追求的是“市值最大化”,现在是不是应该考虑“可持续发展”?过去,他的口头禅是“约他们谈谈价钱”,现在他想说,“看竞争对手做得好,不去学习人家的长处,只想着去把它收购过来,这样的公司有什么管理?”

　　如果说,之前所做的一切,埋单也好,剥离也好,复出也好,都是为形势所迫,按资本市场设定的游戏规则做出的被动反应,那么在这次有些侥幸的“逃生”经历后,他开始第一次真正理性思考资本的意义。当灾难降临的时候,“客户第一,赚钱只是顺便”——这样简单的道理,江南春终于看破。资本不再是至高无尚的指挥棒。至此,他做“最大的数字媒体集团”的梦想,烟消云散。

　　他开始致力于将分众拉回“原点”。楼宇、电梯和卖场广告联播网——这才是分众赖以安身立命的根基。

　　这是一次回炉修炼的过程,从客户出发,从产品出发,此去豁然开朗。其一,分众在一二线城市的刊挂率高达80%～90%,针对这部分市场,江南春开始对楼宇电视进行高清化升级,集中于30个一二线城市的重点区域,首批数量2万台,以19英寸或22英寸为主。既为客户提供更高质量的服务,又为下一步提价做足准备;

　　其二,渠道下沉,布局三四线城市,形成新的业绩支撑点。一二线城市撤换下来的液晶屏,分众就投放到三四线城市。譬如在东莞,分众就计划将1000块液晶屏增加到2000块。“客户的渠道下沉,让我们决定跟随客户在这块市场上寻找机会。”全国一共有30个此类城市被列入分众的“终端倍增计划”,为期一年,计划投资5000万～7000万人民币。

　　跟以前动辄上亿美金的大手笔收购相比,这些钱似乎微不足道,但是这跟以前围绕资本市场起舞的思路完全不同,“这些都是以前很少考虑的,那时就讲市场覆盖,要求增加销售人员,要求不断地增加新的楼宇、新的场所,没有规划。现在我们做的至少是3～5年的规划。”为此,分众还在上海成立了一个200多人的研发团队,为将来的应用做准备。

　　“沉”下去的同时,那些横生的“枝节”也被毫不留情地砍掉了。2010年3月,好耶管理层、董事会以及部分员工出资1330万美元收购好耶38%的股份,其旗下公司亦脱离分众。