“中国智慧”

　　作为公司创始人及最大股东，潘慰对商业的态度决定了味千过去的成功及今天问题的出现。

　　潘慰作为知青子女出生在山西，后移民到香港，在香港做过长达十年“南北货”生意。1978年，20出头的潘慰就只身去山里采购山货。有一次，她甚至一个人背着10万“巨款”深夜独自步行数公里返程。

　　潘慰的苦干方式一直在味千内部延续着。整个公司的战略运营都是潘一手打造，大到公司的战略运营，小到一家餐厅的装修方式，都是由潘来拍板做主。比如她会去正在装修的门店中，“这个不好看”，“这里怎么用这样的颜色”，潘一边说意见，其下属就要进行修改。但当门店达到数百家的时候，味千需要的已是可复制到每一个门店的系统管理，而不是一个拥有三头六臂的老板。

　　潘慰也深知如何在中国做生意。比如味千在核心地段的一些层高较高的店面中，会将一个楼层中的一部分分割为两层，上层亦可以摆满桌椅招待顾客。味千的一位离职员工说，公司内部很多人都清楚，这样的分割是无法通过消防验收的，但还是允许甚至鼓励相关人员做出类似装修方案。事实上，在味千上市之时就公开承认，有11家门店没有获得消防批文，约占全国总店数的1/10。这意味着，味千可能随时因此类原因被政府部门罚款。但其甘愿冒风险的原因也很简单，在高租金地段的门店内，这是提高坪效的有效方法。并且，味千也未披露过因此受罚的信息。

　　在2007年之前，味千如同大多数国际餐饮连锁公司在中国的加盟商一样，所有管理运营细节都要听命于总部。在那一阶段，潘慰在店面装修、食物等方面基本做到了与味千品牌方重光企业的要求一致。在那个阶段，味千门店中的一盏日式灯笼，都要花500元左右的高价从日方进口。但上市之后，潘慰的话语权日益加大，味千不再听命于重光企业。比如味千的2007年香港上市招股说明书中显示，重光企业是其独特汤底及调味料的唯一供应商，味千违约则重光有权解除授权。但味千并未严格遵守这条看起来违约后果严重的约定。

　　一位味千员工对本刊透露：“味千的汤底供应商并不仅仅是重光企业。”据他了解，味千拉面大部分汤底都是由一家名为青岛有明食品有限公司的供应商处供货。青岛有明的报价大约为每公斤26元，而重光的汤底则需要约100元每公斤，而1公斤的汤底大约能够勾兑30多碗拉面。压缩汤料成本所带来的潜在的食品安全问题也不容忽视。这位员工说，青岛有明加工厂的卫生条件很差，两个工厂均隐没于农舍之间。

　　味千能在中国大陆市场受到欢迎，很大程度在于潘慰决定将产品包装出猪骨汤、高营养等品牌概念。面条在中国大多地区原本即为日常食物，相对汉堡、炸鸡等西式快餐产品更容易从健康角度获得顾客的信赖。在日本，味千还有味噌汤、酱油汤等汤底，但并没有猪骨汤比其他两种汤底更有营养的说法。潘慰认为白色猪骨汤最符合中国顾客的消费心理，因此只在中国大陆引进了这一种汤底。

　　正是这一汤底成让味千如今失去了消费者的信任。在过去数年间，味千一直有机会主动纠正对汤底的虚假宣传却并没有去做的原因，首先是未寻找到更好的卖点，其次是这样的重大决策在味千内部只能由潘慰及营运总裁尹一兵做出。

　　潘慰在2011年4月以前，一直持有味千50%以上股份，并且多名亲属在味千担任董事及高管，如弟弟潘嘉闻、姐夫冯汉明等。味千二号人物尹一兵与潘慰并无亲属关系，但与潘慰多年共同创业。据味千前管理层员工透露，尽管尹一兵与潘慰在公司会议上也会十分激烈地争吵，但二人私人关系一直较好，公司的决策及日常管理大多由他们共同决定。

　　这让后来招纳进的经理人与味千的管理文化难以融合。2007年上市前后，味千曾突击招募了一批来自外企的经理人。他们大多是从百胜和麦当劳等500强而来，味千吸引他们的是高薪以及股票期权。但由此也带来了人力成本支出的增加，味千2007年的行政管理成本剧增109%。味千给出的解释是，主要原因为行政人员薪酬及董事福利增加。

　　味千从西式快餐公司挖来管理层，更多地是想复制国际快餐公司的管理系统及经验。据内部员工透露，潘慰急于推动这一进展，公司的架构进行了大幅调整并在短时间内上了多个管理系统。但在他看来，这种复制过于盲目，因为产品及管理体系的不同，直接照搬某一国际公司的系统并不是上策。当时在味千的一套管理系统中，因为“复制”得太仓促，甚至出现了其他快餐品牌的名字。

　　当这些经理人运用自己以前的公司体制搭建起来一套标准化的流程之后，潘慰并不认为在接下来的执行过程中，依然需要花那么高的薪资继续雇佣他们。之后，味千便以种种理由将他们进行辞退。味千也曾因此被个别高管告上法庭，并最终支付赔偿金。

　　以装修总监的职位为例，最初由一名戚姓员工担任，此人之前是麦当劳杭州店的店长；之后更换为陆氏人员担任，此人也从麦当劳跳槽来至味千。但当他们根据之前的工作经验“标准了”味千装修标准化手册，降低了装修成本之后，味千明确要求他们自行辞职。此后上任的刘姓人士则是尹一兵的同学。

　　中餐之困

　　中餐连锁的难点在于，能否将产品标准化，以及是否可以通过大规模连锁店面降低成本。味千过去的尝试已经是中国公司中较为领先者，但依然面临众多难以解决的问题。

　　味千的成功来自商业模式比绝大多数中餐更接近肯德基与麦当劳，因为拉面比其他中餐更容易达到标准化的管理。

　　味千的一些原材料通过本地化采购也使成本有较大幅度下降，并促进毛利率的上升。例如，主要原料之一的白汤，过去是从日本进口，现在味千的特许权商重光产业在内地向味千生产供应白汤，白汤的价格也下降了50%。一些海产品如鳗鱼、海带、紫菜等也可从中国一些沿海城市的合资企业买到同等质量的产品，当地采购的价格比进口价格降低了四成左右。味千主要原料之一的面粉也逐步实现了当地化采购。但是就樱花粉来说，日本的更细腻，中国产的则起团状。日本产蟹籽很干爽，中国原料做成的却很湿，不粘饭。尽管这些差异有可能造成顾客的不满，但潘慰依然以成本降低幅度较大为由肯定了这样的采购调整。

　　味千每年将更换2次以上菜单。每次更换菜单时，都会将销量相对较差的30%的菜牌撤销。在更新菜单的同时，新菜的价格也会上调20%至25%。例如，在2007年上半年，由于通货膨胀，味千原材料成本上涨了5%，但是味千将餐厅食品单价调高9%，其中一部分是通过换新菜实现的。调价不仅帮助味千抵挡了通货膨胀的压力，同时也对于2007年的毛利率的增加有所贡献。2007年的毛利率对比2006年提高了3.41%。

　　在这个过程中，味千的品牌以及调价的技巧，让其能够在保持客流量的前提下提高了客单价。“一个品牌的消费者认知度和消费者接受程度决定了企业转移成本的能力。”丽华快餐集团董事长蒋建平告诉《环球企业 家》。

　　但味千依然继续面临着中式餐饮连锁固有的难题。比如味千菜单上的食品超过100种，作为主食的品种也有数十种，且顾客点选的食品较为分散；麦当劳等西式快餐门店内提供的食品则少很多。在采购、制作、服务等方面，都将由此带来较大挑战。以消费者最为关心的食品安全问题为例，味千必须在门店当地采购很多新鲜食材，但如何确保每一地区每一天的此类供应商品供应皆为合格就是一个难以解决的问题。

　　在拓展大陆市场之初，潘慰就将味千定位为“有服务的快捷便利餐厅”。其中“有服务”指的是，顾客可以享受餐桌点单、餐后付款等服务，这与肯德基、麦当劳等站在收银台前点单、付款并由顾客自己端着餐盘寻找座位的“无服务快餐”形成了差异化竞争。但当人力成本骤增之后，这种模式已称掣肘。

　　寻找出路

　　成本优势、低价竞争以及精细化管理是连锁快餐企业成功的秘诀。味千拉面在开店规模和速度、低成本方面都占据了优势，但是在精细化管理方面与百胜、麦当劳等连锁巨头相比还有很大的差距。

　　在与“轻”资产百胜的对比中，味千拉面“重”资产的劣势却显现了出来。2010年味千的净资产收益率（ROE）为16.5%，相比之下，百胜2010年的ROE则高达69.4%。一位投行高管告诉本刊：“百胜的ROE较高，一个原因是利润高，企业在精细化管理上做得好；另一个原因是财务杠杆的运作比较成功。”而味千在这两点上都明显落在后面。

　　比如味千拉面的拉面生产、制作、物流、销售等几乎全部产业链条都由自己来经营，期间涉及到的20多家企业全都是由味千100%投资控股。掌控一整条拉面产业链虽然可以摊薄成本，但也势必造成收益率的下滑。由于产业链过长，在企业的精细化管理上也很难做到。精细化管理是连锁快餐的内功，比如，麦当劳成功的秘诀就是严格而精细化的管理—10天的汉堡包大学培训；直径95.65毫米、厚5.65毫米、重47.32克的肉饼；50秒内完成的牛肉、薯条、饮料套餐；出炉7分种后扔掉的薯条……然而潘慰耗费了过多的精力、财力去管理整条拉面产业链，因此难以在精细化管理上修炼好内功。当一家餐饮公司最高管理者的经验过多放在餐厅之外，那么投入到餐厅运营效率及食品质量监控的精力必然会减少。

　　连锁行业通常特征就是高销售额、稍高的毛利及较低的利润率。比如在家电领域，国美可以做到上千亿的销售额，综合毛利率在18%至19%之间，净利率为2.5%，之间相差16%左右，也就是销售成本。当面临净利润压力之时，如果能在销售成本之间压缩1%就足以解决问题。但对餐饮业来说，很难形成那么大的销售规模。

　　相对于这两年来同样被投资者看好的经济型酒店的品牌，尽管他们同样要面对日益上涨的人力和租金成本，但是对于采购成本的控制和标准化的管理要优于味千。同时，经济型酒店单店对人力的需求也比餐饮业低很多。而且，经济型酒店也无需面临食品安全这样足以给公司造成重大影响的危机。

　　味千已有业绩增速放缓的信号。味千的财报显示，2010年在味千的消费者人均消费为38元，比2009年仅高了2元，而与2008年的水平持平。这并不是一个好的信号，因为在这两年期间，味千的食品价格有了超过10%的增幅，尽管味千推出了主打各类特色鲜明的日式衍生品，客单的无力增长却显示出消费者的关联消费的缺失以及味千在关联购买上的失败。在餐饮界注重的坪效的考核数据方面，2010年的坪效为50元/每日每平方米，对比2009年的45元有所增加，但是比2008年的52元却有所降低。

　　潘慰或许已经决定做出改变，但她并未从味千着手调整。从2010年开始，潘慰选择去转身投入更高档餐饮行业，味千集团已经推出了东京食尚、和歌山和喜多方拉面等餐厅品牌，进行多品牌路线的战略。同时，潘慰本人还斥资4300万买入85度C的2%股份。

　　显然，潘慰本人及味千通过一碗碗拉面在从中国快速增长的餐饮市场获得巨额资金之后，期望在其他定位的餐饮连锁中找到出路。但就味千拉面而言，潘慰依然未能给出让消费者及投资者放心的回复。